四次股权变动，都没对汇源造成损害：“企业确确实实需要当儿子养，但是要当猪卖”？

　　撰文/刘扬 许凤婷

　　与我们今年关注的众多企业家选择在非议中坚守不同，朱新礼选择了放弃与转身。

　　2008年的朱新礼与汇源的光芒在9月的一场并购案中推进到了爆点。8月31日当晚，56岁的朱新礼代表汇源独自完成了这笔中国市场上规模最大的外资对本土企业的并购交易，可口可乐全资附属公司Atlantic Industries以196.47亿港元全面收购汇源果汁已发行股本、可换股债券及未行使的购股权。如果交易完成，汇源果汁董事长、实质控股股东朱新礼将因此获得74亿港元的现金收益。

　　数天后，朱新礼在公布这场交易时重复了以前的“企业应该当儿养当猪卖”的理论，随即便被人们抛向非议的台风眼，起初媒体和网民几乎一边倒，认为朱新礼不应该卖汇源，其在中国饮料行业已具有标杆意义，但是朱新礼却一直很坚定。是舆论对了还是朱新礼对了？

　　其实，在这桩并购案之前，朱新礼已深陷在一个由产业链、竞争、传承和资本构成的庞大的漩涡中。汇源的战线拉得太长，从种子、苗子、果树、果园、果子、加工、生产到质量、品牌、销售、货架，管理困难。而且朱新礼已经“把两乐、老牛(牛根生)、娃哈哈、统一、康师傅等20几家企业都引进来做果汁了”，竞争环境加剧。AC尼尔森的统计数据显示2008年上半年，汇源的核心果汁产品的销售额同比减少了7.3%，销售成本上升了4.8%，汇源的增长出现了问题。

　　“两头儿都做你有这么大能耐吗？不顾此失彼才怪”，朱新礼感叹道：“这么长的产业链，我不撑着没有接下来的人能撑着”。 一如独自一人完成这场并购交易，朱新礼在汇源的发展历程上也一直显现着他的独断。

　　饮料行业的发展趋势，汇源的中长期前景，继续自我发展与被可口可乐收购的两种后果的权衡……所有这些问题，在饮料行业摸爬滚打16年且成绩卓著的朱新礼，已经衡量过无数次了。朱新礼认为更重要的是可以趁此机会实现“抽身到上游去，支持下游，下游做好了为了消化上游，良性循环”，朱新礼说“在欧洲、美国水果的加工量大约占到40%到60%，但目前中国连10%都没有。谁能好好消化中国的水果，谁能为这1亿多吨水果，为农民找出路？我觉得这又是一个商业的蓝海，而且将大有作为”。

　　朱新礼的过往战绩似乎容易让人们相信他对自己的“明智”安排，不算可口可乐，这几年，四次股权变动，都没对汇源造成伤害。不管德隆多么强大，统一怎么聪明，达能如何狡猾，每次变动汇源都达到一个新的平台。

　　“在这个问题上，我原本是做两手准备的，你(商务部)批准我很高兴，你不批准我也很高兴。”朱新礼说。转身的成败尚未有定论，但这场交易更重要的意义在于,一方面让人们关注像朱新礼这样企业家的生存状态，另一方面，也许它是一种开创性的尝试：绕过“成长天花板”，利用卖掉汇源的机会转身产业链上游，实践长江商学院项兵教授提倡的“链条对链条的竞争”。有趣的是，朱新礼本人恰恰是长江商学院首期“中国企业CEO课程”的学员，与长江商学院关系密切，并且在2008年1月当选“长江年度人物”第一名。

　　关键回顾

　　2008年12月4日，商务部立案受理可口可乐并购汇源案的前一天，朱新礼出现在某媒体举办的CEO年会上。在最后一排悄悄落座的朱新礼，并未引起过多的注意。在接受本刊记者采访时，他如以往般随和，但作答时多了几分谨慎。

　　DT：2008年你最关心的是什么？

　　朱新礼：最关心的是就业问题，企业家最大的使命就是创造就业机会、承担风险和创新。现在最大的问题是就业环境不好，很多人“下岗”。我们统计的失业率是指城镇人口的，如果算上几亿农民工的话那是了不得的问题。农民工回去以后又没地可种，这个问题很严重。

　　DT：2009年最担心的是什么？

　　朱新礼：我没有什么太多可担心的。因为中国政府反应很快。中国人民的创业热情很高，中国有着一个很节俭的社会文化，大家都愿意存钱。和欧洲、美国相比，中国的危机没那么严重。中国政府有充足的钱，银行有充足的钱。中国老百姓不太愿意花钱，愿意储蓄。政府也已经认识到经济下滑带来的最大问题是就业问题了。

　　DT：2009年你的企业发展计划是否会转向保守？

　　朱新礼：对2009年我还不懂太多，4万亿元都要投在铁路、公路等基础设施领域，创造的就业机会也不是太多，和整个市场经济规律的结合也不是太多。所以我对2009年不知道是什么看法。

　　对我们来讲，我们做消费品行业的不会保守，因为大家还是要吃要喝的。

　　DT：如果2008年重来一次，你会不会有其他选择？

　　朱新礼：没有什么重来一次(哈哈大笑)！怎么可能有重来的机会？