导读：超市生鲜部门的最大竞争对手不是另一家超市的生鲜部门，而是身边的菜市场。既要品类丰富，还要价格便宜，更要新鲜水灵，超市生鲜产品凭借什么和菜市场拼？或许有貌似懂门道的会甩出一句话：超市的生鲜都是亏本经营的，这里亏了，别的地方赚回来，生鲜吸引顾客多多益善。果真如此吗？超市的生鲜食品，究竟能有多鲜？鲜得有道理吗？

超市生鲜部门的最大竞争对手不是另一家超市的生鲜部门，而是身边的菜市场。既要品类丰富，还要价格便宜，更要新鲜水灵，超市生鲜产品凭借什么和菜市场拼？

或许有貌似懂门道的会甩出一句话：超市的生鲜都是亏本经营的，这里亏了，别的地方赚回来，生鲜吸引顾客多多益善。果真如此吗？

超市的生鲜食品，究竟能有多鲜？鲜得有道理吗？

生鲜，超市关键牌

超市生鲜经理小方每天对店铺内的生鲜食品采取“三段式补货”陈列：早上开店时陈列全部品项，单项数量保持在当日预定销售量的40%，中午补充30%的陈列量，下午营业高峰前再补充30%的陈列量。

“这样做的道理是保证生鲜产品和冷冻产品的陈列时间不会过长，中午、下午的产品外观上仍然十分新鲜。”小方说。

此处提及的“三段式补货”管理，仅仅是大型综合超市对生鲜商品管理的一个小小环节。

大型综合超市经营的主体内容是百货，用生鲜食品超市招徕顾客，商圈内目标顾客以当地常住居民为主，家庭生命周期以已婚有孩子阶段的占主要部分，经营的商品以食品和购买频率最快、消耗和日用民生商品为主。因此，食品超市宜占1/4，食品中50％以上是以家庭所需的生鲜食品为主力的商品；妇女儿童用品及化妆品宜占1/4；男装及日用百货宜占1/4；便民服务、餐饮及休闲娱乐宜占1/4。

大型综合超市的服务半径大约2.5公里。规模下限为1万平方米，上至5万平方米。店铺的规模和形态一般依据营业区域的大小而自由地变换店铺的规模和营业形态。

超市的竞争对手不是同城的同行，而是遍布各个社区的农贸市场。以上海市场为例，目前上海共有菜市场近900个，承担了全市近80%的主副食品供应任务，超市生鲜要谋求20%以上的市场份额，必须从菜市场那里争夺。

“很多人说超市搞生鲜都是亏损的，果真如此？”对这样貌似业内人才谈及的话题，小方告诉《健康忠告》记者说，“这是业内比较流行的一个说法，为了招徕顾客，超市亏本也要搞生鲜，这种情况在某个超市或者整个行业发展之初是比较普遍的情况，但经过一个阶段，各家都摸索出相对成熟的路子了。”

在竞争激烈的环境下，超市生鲜的毛利率低的时候甚至只有10%。但就个案而言又是另外的故事了。记者了解到，位于上海陆家嘴正大广场底层的大型综合性超市卜蜂莲花（原易初莲花），“由于中央集中采购，谈判能力很强，生鲜的利润仍然很高，达到20%的毛利率。”记者手头一份关于卜蜂莲花正大店的专题调研报告称，该店生鲜类商品品类齐全，价格与同类大卖场相比很有竞争力，甚至抢走了农贸市场的部分市场份额。

当然，小方也举例说某些行业内耐人寻味的门道：“鸡蛋要便宜吧，中老年顾客每周来超市三五趟，对这个品种的价格敏感度非常高，超市不搞特殊价格政策就被顾客抛弃了，另外还有，你说亏不亏也有特定条件的，比如有供货商为了争取超市的渠道，愿意承受某些生鲜产品的特殊价格策略，超市就赚供货商的钱。”

门道，是的，超市自有对生鲜产品的经营套路。

以定价策略为例，两项常用的技法是“亏损拳头商品”陈列法和“按时降价”。

亏损拳头商品（Loss Leader），即消费者使用量大、购买频率高的商品，如水果、蔬菜、主副食品等，为吸引顾客购买，通常按商品进价甚至低于进价的价格出售。在陈列上，以"亏损拳头商品"为中心，周围应大量陈列能带来高利润的商品。

制定生鲜食品及熟食的价格不能一成不变，也不能一刀切，一定要根据市场的普遍情况和特殊情况来定价、变价。比如在夏天，水果的定价要看天气温度行事，温度急升，多汁水果价格可以高些，少汁水果价格就应低些。温度下降则相反。夏天经营易腐食物，开始时价格要高些，如果销售不太顺畅，每隔一个钟点就应削价30%，一直降到血本之内，能收回多少就收回多少。

超市管理业资深人士、西安纳尔森商务信息咨询公司总经理张青山说，初入超市行业的很多人以为生鲜部门是很赚钱的部门，津津乐道一斤白菜从田头到超市价格要翻几倍。实际上生鲜经营赚钱是很不容易的，因为生鲜商品超短的保存期和高损耗的商品性质，超市生鲜部门的利润率远远没有想象的那么高，自营生鲜做到不赔钱就是好把式了。生鲜部门要赚钱，省才是最重要的，这里的省就是指损耗控制。只有严格完善的损耗控制，才有生鲜部门的利润。

张青山举例说，曾经有个管理人员，认为春节期间是猪肉消费的高峰，而春节期间屠宰厂、摊贩均关门，所以在腊月29购进了10吨半片猪肉，以期春节期间取得良好的销售，但事与愿违，2天后，猪皮干了，如果再往后放，猪肉要变质，就只能扔了，所以不得不赶紧冷冻起来。根据工作手册，冷冻猪肉不得解冻做鲜猪肉销售，而本地消费者又没有购买冷冻猪肉的习惯，最后只有一条出路—卖骨头、绞肉糜。大约半年才处理完这10吨猪肉，核算下来，赔了6万多块钱。一个肉类部门要多久才能赚回6万块钱呢？这个是商业判断失误的例子。

在超市管理这个新兴的行业，对诸多不确定性因素的动态把握酝酿商机。张青山说：“有年春节，我一个主管订了几十吨礼品装的冷冻带鱼，这个主管胆子确实非常大，超过正常数量数十倍，我也相信这个大胆的预计是基本可以实现的，于是我只问了一句：‘卖不掉的怎么办？’主管下午就拿来了供货商的书面承诺：‘卖不掉的全部退货。’没问题了，结果那次的销售十分火爆，最后退货只有几百公斤，皆大欢喜。”

农超对接，争相赶趟

超市生鲜的优势来源于大宗采购、向生产商直接采购，以及专业物流和高质量存储管理。2009年开始，商务部协调沃尔玛、麦德龙、家乐福等大型综合超市运营商全面推开“农超对接”—农产品与超市有效对接，减少农产品流通环节，降低流通成本，实现生产者和超市双赢。此令甫一发出，参与者众。

家乐福(中国)公司的全国直采质控经理林军祥告诉《健康忠告》记者，家乐福目前已与国内约200家农民专业合作社建立“农超对接”合作关系，这一数据在今年年初还只有100多家。

“农超对接确实发展得很快。”中国农科院农业经济研究所研究员胡定寰教授向本刊确认了上述发展态势。

家乐福(中国)生鲜总监塞伯在今年4月接受《南方农村报》 采访时透露，与家乐福签订“农超对接”协议的广东农民专业合作社超过5家，主要是供应荔枝、菠萝和西瓜的合作社。

新模式下带来的不仅仅是低廉的价格，更重要的是安全新鲜的食品。