廉江良垌荔枝合作社接轨高端市场
仅用7年时间，广东省廉江良垌日升荔枝专业合作社(下称“日升合作社”)拥有了荔枝出口权，将荔枝卖到了美国、加拿大等海外市场；和世界顶级的零售商家乐福集团建立了农超对接，他们的产品采摘后直接进入超市柜台；在荔枝集中上市的6月，他们甚至对荔枝的市场定价具有发言权。
9月25日，回首往日，日升合作社理事长马洪俊，监事会成员李树标，常委会成员赵亚胜、李珠兴等人均发出了“没有想到(有今天)”的感叹。
卖荔枝好像赌博
建合作社寻出路
回溯至2003年。
同广东省大多数荔枝果农一样，在经历了1999年荔枝大丰收，荔枝价格大跌之后，廉江市良垌镇果农的日子一日难过一日，砍伐荔枝树改种桉树者大有人在。
在市场价格本就低迷的背景下，果农们还要在收购商处“受气”。彼时的良垌镇已经形成了庞大的荔枝收购市场，每到荔枝上市季节，来自全国各地的收购商都聚集于此。
李树标与另外4个合伙人合种了200亩荔枝，已略有规模，但到荔枝销售季节，在收购商那里，一点谈判的资本都没有。收购商掌握着定价的话语权。由于收果数量有限，当收购商接近收完荔枝之时，价格就会急转直下。
“举例来说，刚开始收购时，开价3元/斤，等他们收得差不多时，价格可能变为0.5元/斤。”9月25日，李树标回忆了很多果农都有过的遭遇。收购商降价，已经摘果并在人群中排队等售的果农们则毫无办法，只能忍受价格的盘剥，因为“荔枝已经摘下来了，你不卖就得扔。”
在毫无组织的荔枝销售市场上，弱小、孤单的果农的每次销售都好似一场赌博，面对掌握主动权的庄家，赌赢了就卖个好价钱，输了则只能感叹时运不济。
原湛江市主管农业的副市长陈亚德(现为湛江市人大副主任)为李树标们带来了福音。这位被马洪俊称为“思想很超前”的政府官员给果农们送来了合作社的理念。
“农村实行家庭联产承包责任制后，农产品销售难一直是个问题。”10月21日，陈亚德回忆，“当时我了解到，国外农民都是通过合作社来销售农产品的。”
于是，陈亚德决定在湛江市内“搞几个(合作社)试点”。当陈亚德将合作社的观念带来时，良垌镇28户荔枝大户积极响应，他们出资50万元，于当年12月在廉江市工商部门拿到了营业执照，取名为“诚信荔枝合作社”(后改为“日升合作社”)，也因此成为“广东省第一家在工商部门登记注册的合作社”。
经过投票选举，在良垌镇农技站工作的马洪俊以25票当选为第一任理事长。他以种荔枝技术高、拥有“不服输”的性格而为人们所知，并赢得了其他社员的认可。
获得荔枝出口权
与超市实现对接
由于居住分散，且缺乏技术交流的机会，因此社员们的种植技术参差不齐，果园管理得有好有坏。针对这一问题，合作社开展了大量技术培训工作，并且带领社员“相互参观果园”，加强技术交流和管理。期间，马洪俊本人就充当了社员们的讲师。
社员们主抓生产，在提高荔枝产品质量上下了不少功夫。在陈亚德的关注下，良垌镇又引进了香港一家名为“日升”、专注于农产品流通的公司，而后合作社与日升公司建立了产品供需的正常联系，日升公司制订收购荔枝的标准，合作社按照标准统一生产。在日升公司稳定的销路下，社员不用再到市场上忍受收购商的盘剥，解决了产品销路难题。为保证合作社“与日升公司长期合作”，“诚信合作社”更名为“日升合作社”。
然而，好景不长。因经营不善，日升公司于2005年倒闭。唇亡齿寒，日升合作社也因此受到牵连，陷入历史上“最困难的一年”。
失去了日升公司固定的销路，日升合作社的荔枝销售大受影响。在现实的“逼迫”下，日升合作社决定自己搞流通，准备自己建冷库和保鲜加工场。
“我们专门请了华南农业大学从事农产品保鲜研究的季作梁老师给我们讲农产品保鲜知识。”马洪俊说。2006年，日升合作社投资150万元建了600多平方米的冷库。由于缺乏经验，其间走了很多弯路，“冷库的门，前后改了三次，浪费了不少钱。”同时，在季作梁的帮助下，日升合作社建了6000多平方米的荔枝保鲜加工场。
“那时，合作社的成员是有钱出钱，有力出力。”为此，合作社以社员代表的名义贷款31万元，目前还差12万元未还清。
建立冷库和保鲜加工场，无疑是非常正确的选择，此后，日升合作社的事业重新起飞。
2006年，经过努力，日升合作社获得了荔枝、龙眼等农副产品的进出口权，“成为广东省首家具有进出口权的农民专业合作社”；2008年，日升合作社又进入了家乐福超市的视野，由于合作社的保鲜技术以及对荔枝质量的重视，双方合作愉快。
通过日升合作社销售荔枝，可以获得较高的价格，正是这一因素，日升合作社的规模渐渐扩大，社员由2003的28户，发展到2009年的365户，社员遍及廉江、遂溪、坡头、化州等地。种植面积由最初的2000亩，发展到如今的15000亩。
据日升合作社透露的数字，2009年，社员们共委托合作社销售了3300多吨荔枝，其中1050吨为出口部分，主要销往美国、加拿大等海外市场；家乐福超市占600吨；剩余的1600多吨销往国内市场。
今年7月，日升合作社将销往美国部分的数据公布在了合作社的会议室内，据公布的数据，社员通过合作社统一销售到美国的荔枝总数为1097075斤(折合548吨)，销售金额4126416元，荔枝全年均价为3.7元/斤，共实现利润767952.50元。按60%计提，可返还给社员460771.50元。
固化股金保分红
积分制调整分配
就2009年荔枝的销售价格而言，全年均价能达到3.7元/斤已非常高。事实上，在社员委托日升合作社销售的总体中，出口仅占一部分。
“出口价格相对比较高。”马洪俊坦陈，而销往国内市场的价格则相对较低。在此背景下，社员们均希望将产品销往国外。
事实上，从成立之初，关于内部的分配协调就一直困扰着日升合作社的领头人。2007年时，日升合作社以社员的种植面积为分配标准，在社员间分配出口的指标。然而，实践一年来，社员之间争吵不断。“有的社员种植面积大，但是由于管理不好，没果；有的社员面积小，管理好，果多。”这样就很容易产生矛盾。
那么，应该如何分配销售指标？经过社员代表大会多次讨论，社员代表们共同提出了根据生产资料的使用量来分配指标，这就是合作社的“积分制度”。即要求社员必须集中统一到合作社的生产资料服务部购买农药，根据购买农药数量计算积分，一元积一分，在荔枝销售阶段，日升合作社根据社员的积分来分配收购任务。以2008年度为例，日升合作社的总积分为100万分，副理事长卢亚金的积分为7000分，在向家乐福销售的600吨荔枝中，卢亚金大约有4.2吨。
“建立积分制度有利于合作社的管理，如果开会，社员不到，可以扣分；如果出现打架情况，也可以扣分。”马洪俊笑着说。
除了社员之间分配销售指标外，日升合作社不断增大的利润蛋糕如何切割也是一个大问题，因为在合作社产生的利润中，除了60%用于返还外，15%用于合作社的公积金，另外的25%用于社员股份分红。
“现在傻子都知道，多加点股份，就可以获得更多的分红。”日升合作社办公室的的一位工作人员说。
2004年，为减少不必要的纷争，经社员代表大会讨论，合作社的股份总额不变动，后进的社员不能追加股份。除非有股东退出，才可以引入新股东。
对于近年扩张不断的日升合作社而言，股份分红常会被作为下一年的资本积累，用于合作社扩大生产规模。2009年，日升合作社已召开社员代表大会，决定“不再分红”，因为合作社准备扩建加工场，项目总投资达1500万元，首期投资500万元。“项目计划目标：年加工水果蔬菜25000吨，带动10000户农民增收”。
也许随着日升合作社的不断扩大，“造就千万个百万富翁农民”的合作社宗旨将不再只是一句口号。
9月25日，回首往日，日升合作社理事长马洪俊，监事会成员李树标，常委会成员赵亚胜、李珠兴等人均发出了“没有想到(有今天)”的感叹。
卖荔枝好像赌博
建合作社寻出路
回溯至2003年。
同广东省大多数荔枝果农一样，在经历了1999年荔枝大丰收，荔枝价格大跌之后，廉江市良垌镇果农的日子一日难过一日，砍伐荔枝树改种桉树者大有人在。
在市场价格本就低迷的背景下，果农们还要在收购商处“受气”。彼时的良垌镇已经形成了庞大的荔枝收购市场，每到荔枝上市季节，来自全国各地的收购商都聚集于此。
李树标与另外4个合伙人合种了200亩荔枝，已略有规模，但到荔枝销售季节，在收购商那里，一点谈判的资本都没有。收购商掌握着定价的话语权。由于收果数量有限，当收购商接近收完荔枝之时，价格就会急转直下。
“举例来说，刚开始收购时，开价3元/斤，等他们收得差不多时，价格可能变为0.5元/斤。”9月25日，李树标回忆了很多果农都有过的遭遇。收购商降价，已经摘果并在人群中排队等售的果农们则毫无办法，只能忍受价格的盘剥，因为“荔枝已经摘下来了，你不卖就得扔。”
在毫无组织的荔枝销售市场上，弱小、孤单的果农的每次销售都好似一场赌博，面对掌握主动权的庄家，赌赢了就卖个好价钱，输了则只能感叹时运不济。
原湛江市主管农业的副市长陈亚德(现为湛江市人大副主任)为李树标们带来了福音。这位被马洪俊称为“思想很超前”的政府官员给果农们送来了合作社的理念。
“农村实行家庭联产承包责任制后，农产品销售难一直是个问题。”10月21日，陈亚德回忆，“当时我了解到，国外农民都是通过合作社来销售农产品的。”
于是，陈亚德决定在湛江市内“搞几个(合作社)试点”。当陈亚德将合作社的观念带来时，良垌镇28户荔枝大户积极响应，他们出资50万元，于当年12月在廉江市工商部门拿到了营业执照，取名为“诚信荔枝合作社”(后改为“日升合作社”)，也因此成为“广东省第一家在工商部门登记注册的合作社”。
经过投票选举，在良垌镇农技站工作的马洪俊以25票当选为第一任理事长。他以种荔枝技术高、拥有“不服输”的性格而为人们所知，并赢得了其他社员的认可。
获得荔枝出口权
与超市实现对接
由于居住分散，且缺乏技术交流的机会，因此社员们的种植技术参差不齐，果园管理得有好有坏。针对这一问题，合作社开展了大量技术培训工作，并且带领社员“相互参观果园”，加强技术交流和管理。期间，马洪俊本人就充当了社员们的讲师。
社员们主抓生产，在提高荔枝产品质量上下了不少功夫。在陈亚德的关注下，良垌镇又引进了香港一家名为“日升”、专注于农产品流通的公司，而后合作社与日升公司建立了产品供需的正常联系，日升公司制订收购荔枝的标准，合作社按照标准统一生产。在日升公司稳定的销路下，社员不用再到市场上忍受收购商的盘剥，解决了产品销路难题。为保证合作社“与日升公司长期合作”，“诚信合作社”更名为“日升合作社”。
然而，好景不长。因经营不善，日升公司于2005年倒闭。唇亡齿寒，日升合作社也因此受到牵连，陷入历史上“最困难的一年”。
失去了日升公司固定的销路，日升合作社的荔枝销售大受影响。在现实的“逼迫”下，日升合作社决定自己搞流通，准备自己建冷库和保鲜加工场。
“我们专门请了华南农业大学从事农产品保鲜研究的季作梁老师给我们讲农产品保鲜知识。”马洪俊说。2006年，日升合作社投资150万元建了600多平方米的冷库。由于缺乏经验，其间走了很多弯路，“冷库的门，前后改了三次，浪费了不少钱。”同时，在季作梁的帮助下，日升合作社建了6000多平方米的荔枝保鲜加工场。
“那时，合作社的成员是有钱出钱，有力出力。”为此，合作社以社员代表的名义贷款31万元，目前还差12万元未还清。
建立冷库和保鲜加工场，无疑是非常正确的选择，此后，日升合作社的事业重新起飞。
2006年，经过努力，日升合作社获得了荔枝、龙眼等农副产品的进出口权，“成为广东省首家具有进出口权的农民专业合作社”；2008年，日升合作社又进入了家乐福超市的视野，由于合作社的保鲜技术以及对荔枝质量的重视，双方合作愉快。
通过日升合作社销售荔枝，可以获得较高的价格，正是这一因素，日升合作社的规模渐渐扩大，社员由2003的28户，发展到2009年的365户，社员遍及廉江、遂溪、坡头、化州等地。种植面积由最初的2000亩，发展到如今的15000亩。
据日升合作社透露的数字，2009年，社员们共委托合作社销售了3300多吨荔枝，其中1050吨为出口部分，主要销往美国、加拿大等海外市场；家乐福超市占600吨；剩余的1600多吨销往国内市场。
今年7月，日升合作社将销往美国部分的数据公布在了合作社的会议室内，据公布的数据，社员通过合作社统一销售到美国的荔枝总数为1097075斤(折合548吨)，销售金额4126416元，荔枝全年均价为3.7元/斤，共实现利润767952.50元。按60%计提，可返还给社员460771.50元。
固化股金保分红
积分制调整分配
就2009年荔枝的销售价格而言，全年均价能达到3.7元/斤已非常高。事实上，在社员委托日升合作社销售的总体中，出口仅占一部分。
“出口价格相对比较高。”马洪俊坦陈，而销往国内市场的价格则相对较低。在此背景下，社员们均希望将产品销往国外。
事实上，从成立之初，关于内部的分配协调就一直困扰着日升合作社的领头人。2007年时，日升合作社以社员的种植面积为分配标准，在社员间分配出口的指标。然而，实践一年来，社员之间争吵不断。“有的社员种植面积大，但是由于管理不好，没果；有的社员面积小，管理好，果多。”这样就很容易产生矛盾。
那么，应该如何分配销售指标？经过社员代表大会多次讨论，社员代表们共同提出了根据生产资料的使用量来分配指标，这就是合作社的“积分制度”。即要求社员必须集中统一到合作社的生产资料服务部购买农药，根据购买农药数量计算积分，一元积一分，在荔枝销售阶段，日升合作社根据社员的积分来分配收购任务。以2008年度为例，日升合作社的总积分为100万分，副理事长卢亚金的积分为7000分，在向家乐福销售的600吨荔枝中，卢亚金大约有4.2吨。
“建立积分制度有利于合作社的管理，如果开会，社员不到，可以扣分；如果出现打架情况，也可以扣分。”马洪俊笑着说。
除了社员之间分配销售指标外，日升合作社不断增大的利润蛋糕如何切割也是一个大问题，因为在合作社产生的利润中，除了60%用于返还外，15%用于合作社的公积金，另外的25%用于社员股份分红。
“现在傻子都知道，多加点股份，就可以获得更多的分红。”日升合作社办公室的的一位工作人员说。
2004年，为减少不必要的纷争，经社员代表大会讨论，合作社的股份总额不变动，后进的社员不能追加股份。除非有股东退出，才可以引入新股东。
对于近年扩张不断的日升合作社而言，股份分红常会被作为下一年的资本积累，用于合作社扩大生产规模。2009年，日升合作社已召开社员代表大会，决定“不再分红”，因为合作社准备扩建加工场，项目总投资达1500万元，首期投资500万元。“项目计划目标：年加工水果蔬菜25000吨，带动10000户农民增收”。
也许随着日升合作社的不断扩大，“造就千万个百万富翁农民”的合作社宗旨将不再只是一句口号。
