当地农户刘兴武告诉《中国企业家》，除了2000亩桃树，和各50亩的柑橘、葡萄、琵琶、梨树，汇源在果树种植上就没了动作。刘兴武本人与汇源有过一次接触，但结果让他有些失望。今年春天，汇源测量了大口林场主干道两旁2000亩土地，准备种树。刘兴武家的稻田恰好在测量范围内，当他按要求平了稻田种好桂花树后，却被告知汇源不再需要这些地了。“本来觉得汇源能来挺好，但这样出尔反尔，我有点失望。我们希望它能好好大规模地搞种植，不是像这样只种几百亩的一小片。”指点不远处别家被汇源租种田地里50亩耷拉着脑袋的葡萄地，刘兴武不悦地说。
　　
　　北京东方艾格农业饮料分析师肖尧认为，在中国，水果以鲜食为主，因此对于水果资源，加工企业抢不过做零售的，一些本地产的浓缩汁，其酸涩度又达不到长期储藏的标准要求。朱新礼的果业布局可长期看好，但需要时间，而所谓生态农业，还是概念居多，“政府近几年对生态农业非常支持，但发展项目的配套设施和产业链尚未搭建好，没有人会投太多钱进去。参与其中的，更多是为了圈地，向当地政府要政策。”
　　
　　听到这些批评，朱新礼会觉得有些委屈。政府招商引资，他从来都是受欢迎的对象，有时招架不住政府太过热情，也做过一些错误投资。汇源到重庆某地建水果加工厂，从欧洲进口了设备，加工规模预计几十万吨，结果当地的橙子远远不能满足产能需要，到现在也只够两个月用的。“有人做了迷局，把我迷了”。
　　
　　不可否认的是，这种政商思维对于汇源构成了双刃剑，一方面有政治头脑使汇源在获取上游农业资源时非常容易获得地方政府的支持，另一方面，也令其难免被各种利益关系牵绊。
　　
　　汇源试图控制上游并争夺果汁供应链话语权的模式，本质也是一种全产业链模式，即使在地方政府官员中，亦有人指出此模式的问题与风险所在，因为汇源虽然在当地建设了工厂，但所能收购的水果只占很小的一部分，而且“给出的收购价格非常低”。某个与汇源合作过的地方政府官员表示：“朱想种果树进军上游的话，其实风险非常大，并不像他说的那样。果树受气候影响，所有的农产品价格波动比较大，我认为可行性不太大。”
　　
　　纠结之处在于，要实现上游的宏大蓝图，汇源又无法脱离地方政府的支持，因为以企业自身的实力，很难完全靠自有资金支撑起如此庞大的布局，更不用说搞定土地等复杂问题。
　　
　　如果当年并购成功，可以获得可口可乐的24亿美元，资金吃紧的痛苦自然可以获得缓解，但并购失败后，摆在朱面前只有两条路：一条是回去安心做他的果汁饮料；一条是上下游双线作战，在捉襟见肘中度日。朱还是选择了后一条路。
　　
　　立身之本
　　
　　在汇源高层看来，这是必然之举。“如果不做上游，你这个企业就立不住。”赵金林表示。
　　
　　为何立不住？这还是要来看汇源下游的市场地位究竟如何。
　　
　　并购案中，颇有自嘲精神的朱新礼曾说过，即使并购不成，也是帮助汇源给全国人民做了个广告，值了！但是，在竞争激烈的饮料市场上，并不是拥有高知名度的“品牌”，就能保证这家企业活得很好。可能朱新礼自己也不愿意承认的是，虽然品牌知名度已经跻身第一阵营，“如何活下去”仍旧是汇源面临的第一挑战。
　　
　　汇源发展瓶颈外界早已发现，在并购案发生的2008年，通过分析汇源果汁2008年上半年财报，美林证券直接对汇源给出了“卖出”的评级，摩根大通也对汇源的现金流和盈利能力表示担忧。AC尼尔森的研究则表明，虽然汇源在中高浓度果汁市场占有绝对优势，但其当年的发展速度低于果蔬汁市场平均速度。要知道，这时汇源赴港上市才不过一年多时间，就已有要掉队之嫌。
　　
　　在中国市场上，低浓度果汁与中高浓度果汁消费人群比是7:3。虽然中高浓度市场潜力被看好，但并未出现爆炸性增长，表现不温不火。在低浓度果汁市场的佼佼者正是可口可乐的美汁源果粒橙，因此，错过汇源，可口可乐也失望，但并不致命。汇源不同，它只是一个小众市场的领头羊，随时有可能成为别人案板上的羔羊。
　　
　　多年来，汇源始终没能补上自己的短板，根据AC尼尔森的数据，从2009年-2012年，伴随着果汁市场总量的稳步提升，汇源百分百果汁的市场份额从2009年至2012年完成了从50%到54%的进步，中浓度果汁的市场份额始终稳定在45%上下。真正危险的，是在低浓度果汁市场，汇源虽然新品不断，但市场份额却从2009年的5%降到2012年的2.9%。
　　
　　国家统计局中国行业企业信息发布中心发布的《2012年前三季度饮料行业调研数据》中曾提出，“从果汁行业进一步细分，在高浓度果汁市场趋于饱和以及原料成本上涨的双重压力下，果汁企业面临巨大压力，在低浓度果汁市场应有所作为。”
　　
　　朱新礼也曾在挫折后奋起直追。2009年重组销售团队后，先是有了新品柠檬me的上市。2010年3月，汇源又推出了果汁果乐。
　　
　　然而，人力和产品上大手笔的投入，不仅未能给汇源带来“及时雨”，反而造成了亏损。2010年上半年，汇源果汁实现销售额14.8亿元，同比增加68.4%，毛利率增至36.8%，但净利润却亏损了7224.7万元。究其原因，恰恰是因为推新品和加强销售队伍建设，令营销费用增至6.6亿，占比高达44.5%。
　　
　　“汇源进入低浓度果汁市场晚于竞争对手，加上产品缺乏差异化的特性、渠道建设和营销能力不足，尚无力打破已经被瓜分的市场格局，从而制约了汇源在低浓度市场的发展。”中投顾问食品行业研究员简爱华对《中国企业家》表示。
　　
　　雪上加霜的是，随着负债率激增，2010年9月，这家中国最大的中高浓度果汁生产企业被指债务违约。负债比率由2009年底的28.8%升至2010年6月底时的70.3%，明显超过了银行贷款的相关限制。后经过与18家贷款银行协商，才将问题解决。由此，其资金链吃紧，也为外界周知。
　　
　　对于自身的优点和弱点，朱新礼有着客观的认识，他承认自己不善于市场营销，销售不给力，一直是汇源业绩难以提振的关键因素。他并不回避这个短板，对《中国企业家》直言，“在销售上，我真的是一个小学生”。
　　
　　他举例说，上小学时，自己随父亲去赶集，准备卖掉带去的两筐萝卜。到了集市，摆好摊，父亲有事走开一会，留下朱新礼独自看顾摊位。他觉得不好意思，不敢面对路人，生怕被同学看到自己在卖萝卜。对自己童年的羞涩，朱新礼归结为“天生不适合卖东西”。
　　
　　他觉得自己只适合做上游，“卖果浆，我只有一两个客户，挺好，不用吆喝，靠的是慢慢建立信任。但让我去面对全国消费者，让更多人买汇源果汁，这不是我的强项，是我二十多年来(面对的)很大的一个挑战”，谈及此，他颇有些无奈。
　　
　　有分析人士认为，根据朱新礼早年创业历程可以知道，他起初做果汁出口，后大施财技，通过数次联姻整合外部资源，靠个人胆识和魄力把汇源做到中高浓度果汁市场第一名。但是，他已无力把汇源推的更远，因为他更擅长做B2B的生意，并不擅长指挥终端市场的肉搏战。
　　
　　因此把上市公司卖给可口可乐，除了获得巨额资金，更重要的是，让汇源进入可口可乐全球采购系统。朱新礼告诉《中国企业家》，汇源和可口可乐在收购协议中约定，“交易达成后，可口可乐把汇源浓缩汁纳入全球采购范畴。可口可乐在全球范围内必须使用汇源浓缩汁。”
　　
　　这样，朱新礼可以让汇源回归他本人熟悉的轨道，即使下游仍旧销售不振，依靠可口可乐全球合作伙伴这样的身份，汇源集团也可以活得很好。
　　
　　他对《中国企业家》这样回溯他的想法：“我拿着几十亿美元，还有我的旧部，他们被可乐培训了两三年，回来的话，第二个、第三个果汁品牌又出来了。如果有人想单独做果汁我也会支持。”
　　
　　但现在，汇源要想走这一步，必须依靠自己的努力。需要浓缩汁的饮料巨头们在中国耕耘多年，早已有了自己固定的供应商伙伴，这样的合作一旦达成很难被打破，没有了可口可乐这个下家，汇源要重新建立稳定且需求可观的客户并不容易。
　　
　　天地壹号饮料股份有限公司是汇源的客户，浓缩果汁被用于果醋饮料，这家公司的董事长陈生告诉《中国企业家》：“汇源浓缩汁并非天地壹号的首选，汇源也并非浓缩汁行业内的领先企业，其价格相对其它几家供应商要高，之所以选汇源，主要因为其产品特性更符合公司果醋产品发酵的需要。”
　　
　　当发现自己在市场竞争环节、客户关系环节都已经不占优势的时候，朱新礼只好坚定地挥师上游，在跨国巨头还未深入中国腹地时，占据更多的资源和先机。不知喜欢读毛选、招聘过大量退伍军人的朱新礼，是否从红军当年的“北上”中受到了些许启发？