自我归位
　　
　　不过，现在汇源所能做的最大改变，仍旧是如何“解放”朱新礼。
　　
　　事实上，朱新礼在公司内部并非以和蔼可亲著称，即使是对元老，也会有很“凶”的时候。熟悉朱新礼的人，又都知道他“刀子嘴，豆腐心”。赵金林认为典型的事例有两个，一个是地方政府的“人情投资”，曾有山东某地邀请汇源投资，朱新礼考察后也认为投资并不合适，但转念一想，汇源毕竟是“山东出来的企业”，还是不顾劝阻，投了。另一个例子是，有名员工曾在汇源“四进四出”，外人觉得不可思议。但朱认为，出去再回来的，会更珍惜机会。在赵金林的记忆中，朱新礼似乎没有主动开口辞退过哪个员工。
　　
　　念旧情，朱新礼结交了许多朋友，积攒了好口碑，让他在遇到困难时总有人“拉他一把”，但也给他在企业管理上制造了难题。汇源曾被指摘家族式管理，其下属多为山东人和退伍军人，这样的团队对朱新礼和汇源忠心耿耿，但他们织就了人际关系的大网，也困住了汇源。“那些人无法帮助朱新礼完成管理上的需要。”一位和朱新礼交往甚密的官员说。
　　
　　这些年，朱新礼一直在找这样一个人，“能和我有一些碰撞的人，他应该更有个性一点”。这本花名册上曾经出现过为赴港上市请来的首席财务官吴育强、曾被统一集团派驻汇源，后加盟健力宝又返回汇源的李文杰，但最终都并非朱要找的“MrRight”。
　　
　　2012年11月，朱新礼找到了苏盈福。这个马来西亚华人曾是李锦记的CEO，以“杀尽官僚”的管理风格著称。
　　
　　当外界还在猜测朱新礼到底能给他多大的权力和支持时，苏盈福已开始了大刀阔斧的变革。过去汇源按照事业部划分组织架构，苏盈福上任两个月后，撤掉了所有事业部；朱新礼将市场分为二十个大区，并成立了七个特区，苏盈福解散了七个特区，重新将市场划分为七个大区。苏还非常关注利润，要求销售人员砍掉影响利润的环节。
　　
　　“他在销售方面的能力绝对超过汇源所有销售人才，包括我。我给他的授权空间也很大。”苏盈福的铁腕做派，得到了朱新礼赞赏和支持。后者招聘新人年薪给到百万，朱新礼也不过问。他只是告诉苏盈福，如果遇到问题、有困惑，就去找他。
　　
　　在苏盈福上任之初，朱新礼就已经在内部打了预防针：“老员工跟着汇源一路走过来，都是有功之臣，但不准居功自傲，要谦虚求教；新员工，不论出身，到汇源是一个新开始，也不要当救世主，否则立刻给我走人。”说到此，他总是挂着笑容的脸难得拉了下来。
　　
　　对苏盈福不想再用的员工，朱新礼也会充当缓冲带，将其调到其它机构，“把谁裁掉，我觉得都太残酷了，我不愿意那样做。调开，矛盾就解决了。”
　　
　　赵金林认为苏正在努力适应汇源：“在中国做企业，毕竟有中国的特色，不仅是做企业，你要对整个的这种环境、文化，包括方方面面的关系可能都得考虑进来，怎么样把你那套做法和中国的具体环境和特色联系起来、融合起来，这是需要去解决的。现在看来，他也正在逐步认识这个问题。包括这次所谓的瞎果风波，他考虑问题，处理问题，也还是比较细的。”
　　
　　但外界依然不无担心，做饮料，苏盈福过去并无经验，为何放心把汇源果汁交给这个人？“知道为什么吗，”朱新礼用大拇指指了指自己的胸口，“我自信。”
　　
　　“哪怕汇源被我新招来的人折腾死了，我也认。(说明)我没有把他沟通好，控制好，把他协调好，但我觉得我还是有这个能力的。”朱新礼说。
　　
　　已经61岁的朱在公众场合总是一头黑发。但这次出现在《中国企业家》面前的他没有掩饰自己的白发，“头发怎么白了？过去把信心留给了你们，现在我把信心收回来了，留给我自己了。”又是典型的朱氏自嘲。
　　
　　当记者问及，针对过去产品线“摊子铺得太大”的弊端，在苏盈福上任后，朱新礼是否准备彻底做做减法？朱新礼停顿了一下说：“现在要加法减法一起做。”