59岁的朱新礼开始了“二次创业”。

　　“可乐并购案以后，将近两年，可能是我17年创业史上最辛苦的两年。劳心劳力，太辛苦了。”朱在接受《数字商业时代》采访时首次吐露心声。
　　
　　距离那场轰动曲折的可口可乐并购汇源案已近两年，他仍不能忘怀，“并购是生产力，是一个企业家创造交易机会永远的职责。只有买卖才能创造商品的价值，就像一件作品，只有在交易中才能体现它的价值。所以企业家永远的职责就是要不断创造交易机会。中国改革开放30年来不都是在并购嘛，国退民进也好，民进国退也好。”
　　
　　朱一面鸣不平，一面本能反映出一个企业家的实干本色。商务部否决并购当天，朱已在迅速调整：“那天我也很吃惊，2点钟(网上)挂出来(消息)，我们4点钟开全国电话会议。然后几乎每天一个电话会议，连着开了90个(会议)，持续半年。”
　　
　　这种调整让朱劳心劳力了两年，“包括人员、产品、策略、战略、布局调整，做了一系列工作。”汇源力争向外界表明“愈挫愈勇”的态势：2010年初投资50亿元打造果汁果乐，新品频出;拓展上游产业基地，改革下游营销体系，紧紧“啃着”一条从果园到消费者手中的完整产业链。
　　
　　大家“总觉得憋着一股劲，憋着一股气。”汇源果汁[-0.31%]集团常务副总裁赵金林谈到，“这一两年来我们做了很多工作，十几个工厂相继开业。去年推出了果汁果乐，光设备就五六十亿。”汇源的人把过去那场未完成的交易似乎更乐于看作是一种逆境，从而激励自身抖擞精神，加足马力。
　　
　　当务之急是招兵买马。朱本想借并购之机将下游人才调配到上游，但事与愿违，他只得把上游人才再次抽调到下游。汇源2009年招聘上万名员工，集中力量充实一线销售市场。“光退伍军人就招了5000个”，朱改变了以往的用人观，“非行业内人士我们也用。”赵认为这是扩大渠道。“光在圈子里找，毕竟比较窄，快销品的推销经验是共同的。”
　　
　　资金同样是难题。“本来有25亿美金拿来让你用，但是一下子这个钱没了，上游资金也面临着大笔的投入，下游也要发展。所以这两年资金对我来讲，还是有一些压力的。”不过朱认为所谓的资金压力并不是经营陷入困境，而是一种短暂的匹配能力有限。“你本来要投50亿，但是你有可能只能投30亿，是这种压力。”
　　
　　外界却不这么看。去年9月汇源被曝负债比率过高，其中一笔3年期2.5亿美元贷款违反了贷款协议，负债比率已高于协议规定的水平。朱新礼首次对外界回应，“当时外资银行来贷款时，上市公司并不需要这笔钱，那为什么我又同意了呢?我预感到人民币肯定要升值了。”如今人民币升值已为朱新礼增加了3000万元收益，他的自我解读是“我们偷着乐”。
　　
　　偷着乐的，还有和汇源“闪婚”的赛富基金。朱力劝达能退出，因为“它要完全成为一个财务投资的话，就失去了(投资)的意义”。这也给赛富创造了一个机会。
　　
　　赛富和汇源的一见钟情其实源于朱新礼心中一直没有放弃的“大农业”构想。早在三年前，赛富就已经将现代农业作为一个重要的投资方向，而朱新礼则致力于将有机农业经过三五年的投入升级为“第二个汇源”，其意义和作用不亚于现在的汇源果汁。
　　
　　经过并购一役，朱实现梦想的决心反而更加坚定。他找来了20年的老朋友，担任其成立不久的旗下北京汇源康民有机农业有限公司的负责人。朱又多了一个身份：汇源和中国农业大学发起成立了中国有机农业产业联盟，朱是常务副会长。