朱新礼：以突兀的方式善待汇源
人物简历
朱新礼，1988年前先后担任沂源县东里工业集团总经理，山东永新实业公司总经理。1992年至2008年8月，是汇源集团的控股人。汇源销售收入超过百亿元，浓缩果汁和果汁饮料出口到10多个国家，带动了200多万户果农致富。
1983年一整年，31岁的朱新礼
只做着一件事，那就是雇人拉上自己家乡山东的果农们委托他卖的水果，到上海、南京、扬州去“开拓市场”。经常有卖不完的时候，由于在城市里卸下来要交罚款，所以只能千方百计把水果处理掉。这一年，朱新礼赔得一塌糊涂，果农们也一样承担了运费的风险，每一次他从大城市回来，就会看到果农们在沂蒙山区砍树，那个时候，种的果树越多，赔的钱也越多。
15年后，朱新礼仍然记得当年走街串巷卖水果的每一个细节。不同的是，今天的他打造出了中国最大的果汁生产企业汇源。2008年9月2日，全球市场获悉，美国可口可乐提议以最高196亿港元的现金总额收购香港上市公司汇源果汁全部已发行股份、可转债及期权。如果交易完成，汇源果汁董事长、实质控股股东朱新礼将因此获得74亿港元的现金收益。朱新礼不仅创造了这笔迄今外资对中国国内企业控股权最大的收购案，而且，今后他将是全球市值最大的公司之一美国可口可乐的原料供应商。
消息一传出，一个商业故事的寓意便上升到了道德高度，它在显露讲述者真诚的同时，也在过去一个月的时间里招来了更大的怀疑。朱新礼本人讲述的故事，与外界的猜测的区别是，前者主动，终成善果，后者被动，忍痛割爱。
一个月过去了，随着更多资本背后细节的披露，我们发现，朱新礼实际上选择了以一种看似突兀的方式善待了汇源、善待了股东。那么，舆论与环境是否也应该善待朱新礼？———领导一个负债千万元的山东小企业，发展到农业产业化国家重点龙头企业，这到底是怎样的一位非凡人物呢？面对资本市场，他有着怎样的心路历程？
创业不易
80年代中期，“要致富，种果树”一度成为沂蒙山区的开发之路，但由于交通、信息、加工业的滞后，果农丰产不丰收，有果卖不出。有的只能眼睁睁地看着成熟的苹果烂掉，有的干脆砍掉山坡上的果树再去种粮。
那个时候的朱新礼，在一个小县城的机关经贸部门工作，具体来说，就是为果农的水果“开拓市场”。从卖水果的几经周折中，果农们的经历促使他开始思考中国的农村问题。
1992年，40岁的朱新礼辞去公职创业。这一年春天，小平南巡讲话犹如一股春风吹遍祖国大地，机遇和责任激励了许多人走进商品经济的大潮。朱新礼当时接手的，是一个负债千万元、停产三年、已经倒闭的县办罐头厂，工人吃饭的钱都没有，去银行贷款更是困难，朱新礼就用补偿贸易的方法，用外国人的设备去挣外国人的钱，汇源就是在这样的基础上萌芽。1993年，第一批浓缩苹果汁生产出来了，朱新礼只身一人带着样品，背着煎饼去德国参加食品展。请不起翻译，就请朋友在国外读书的孩子客串帮忙；没钱吃饭，每天在宾馆用煎饼充饥。优质的产品连同朱新礼的真诚，终于打动了外国公司。第一批价值500万美元的订单拿回来时，许多人仍不敢相信这是事实。
初尝胜果，朱新礼并没有就此而止。1994年，朱新礼带领不到30人的队伍来到北京顺义安营扎寨。在北京创业的日子里，30人团队夜间是车间工人，白天是营销人员。几辆老掉牙的破旧面包车跑遍了北京的大街小巷。“汇源果汁”就是这样叩开了北京市场的大门，并一路发展成为中国最大的果汁生产企业。
卖掉汇源
以汇源曾经达到顶峰时的漂亮价格，2008年8月31日当晚，朱新礼在可口可乐收购汇源的协议上签下了自己的名字。三天后市场获悉这一迄今外资对国内企业控股权最大的收购案。
其实，汇源被出售的伏笔，早在这些年的发展中就被埋下。这些“伏笔”，正是制约汇源独立成长的一道道桎梏。这些“伏笔”，也可以勾画朱新礼的心路历程。
外部环境方面，中国的金融政策、资本环境从一开始对汇源这样的民营饮品企业的支持就很有限，汇源不得不费力地一再跟境外投资者共舞、博弈，到海外上市，最终在境外资本的推动下选择出售，而国内，也没有合适的接盘者。
汇源自身原因方面，在努力开拓消费市场的同时，它没有及时完成向现代治理企业的进化。朱新礼虽然将汇源推向了海外资本市场、成为一家公众公司，但遗憾的是，看上去他没能利用好IPO的契机，大力改善公司的治理机制、提升管理水平，导致公司增长后劲不足。在汇源受困于自身突破与增长的同时，“两乐”等国外产业巨头这些年从没停止过对汇源的追逐。这是一起非意外的“收割”。
其实，这就是一笔市场交易，成或不成，监管者当以现行监管法规定夺之。人们应当理解并尊重朱新礼的决定。然而，这并不意味着我们准备对此案的发生放弃更深层的思考———中国之大，为何托养不起一个独立的汇源，只能让它落入国外大产业资本之手？这会是更多质地良好、长势不错的中国本土品牌的命运吗？汇源被卖，不是朱新礼一人的无奈。朱新礼“放下”与“舍弃”汇源，实则令汇源得到了安全。
皆大欢喜
9月6日，在北京顺义的汇源果汁总部，朱新礼召开了媒体见面会，这是自9月3日可口可乐与汇源果汁发布收购的联合公告后，朱新礼第一次正式回应。
朱新礼说：“签约后我把自己找了个山沟关起来，这三天感到很木的感觉，说不上是失败还是成功。说成功，有这么多网友不高兴骂我。说失败，把这个企业带到现在，没有坑害过任何人，不管是就业、果农、国家税收，都是皆大有益。公告了第二天就应该和媒体见面。当然我木了三天，你们原谅我。”
朱新礼坦言对汇源果汁品牌感情深厚，可是在商业上应该用企业家的思维去处理。十年前，朱新礼在广州上一个培训班，听一位专家讲课，这位专家说中国很多企业家总是把企业当儿子养，养一辈子，养到死，等自己死了儿子也死了。“我当时觉得他说的有一点道理。后来又听到李嘉诚先生说他投资某个企业的时候，提前就要考虑以后怎么卖出，我觉得李嘉诚不愧是一个伟大的商人。所以我觉得企业确确实实需要当儿子养，但是要当猪卖？为什么呢？这是市场行为，你算得上帐要去做，算不帐你就不要去做。”
汇源果汁品牌一路走来，朱新礼回顾到，2004年，汇源果汁最困难的时候，达能的秦鹏亲自找上门要买汇源，朱新礼没有卖。2001年，汇源果汁曾出让德隆高达51%股权，一度让出控股权，是为了让汇源得到更大的发展。
谈到为什么要做出卖汇源的决定，朱新礼说：“企业以什么为本呢？靠什么生存呢？靠利润。2004年，不卖，现在卖，为什么呢？价钱好。你搞企业，价钱好的时候你都不知道卖，你还叫企业吗？虽然说搞企业都有困难，只有困难才能让你奋进。但现在再困难也没有创业初期困难，没有上市前那么困难。所以收购只是正常的商业行为。”
朱新礼认为,中国改革开放30年，就应该有一个大国的风度，大国的自信，大国的胸怀。在我们艰苦的时候，没钱没经验的时候，我们都不怕什么，现在我们都成功举办奥运会，我们中国人已经扬眉吐气了，我们怎么还害怕收购一个品牌。我们壮大了不但可以再把汇源买回来，把可口可乐买过来，也何乐而不可呢，不要杞人忧天。
就人们所担心的汇源果汁品牌即将消失的疑惑，朱新礼明确表态：“汇源的品牌继续在中国，这是有言在先的。如果可口可乐不要汇源了，那也挺好，我们再搞个汇源出来，新汇源。请媒体的朋友不要担心”。
意志力
一个总资产只有49亿人民币的汇源集团，通过授权资本，巧妙地将汇源果汁推向国际资本市场。此后，通过全资控股的汇源控股，坐收超过74亿港元的股份出让款。朱新礼正是因为其“资本”之路独特而曲折而受关注。
和君创业咨询公司总裁李肃曾经是德隆的顾问，他对本报记者评价朱新礼时认为，“比较自我，比较强势，很善于借助各种力量来发展壮大汇源，是个很成功的商人”。他认为，朱新礼要么自己绝对控制汇源，要么完全退出汇源，不可能跟别人同时管理汇源。“即使在德隆控股汇源的时候，汇源的管理者和控制者仍然是朱新礼，其他的统一、达能这样的参股者更不可能控制汇源。”
而在一位与朱新礼有过一次合作的广告公司工作人员看来，朱新礼是一位“意志坚韧”者。这位员工回忆，有一次在青岛，由汇源赞助的海上活动进行了六个多小时，只有朱新礼一个人是坚持到下船后才上洗手间，而不是对着大海解决问题。这位工作人员说，“朱老板的意志力非常人所及”。
朱新礼，1988年前先后担任沂源县东里工业集团总经理，山东永新实业公司总经理。1992年至2008年8月，是汇源集团的控股人。汇源销售收入超过百亿元，浓缩果汁和果汁饮料出口到10多个国家，带动了200多万户果农致富。
1983年一整年，31岁的朱新礼
只做着一件事，那就是雇人拉上自己家乡山东的果农们委托他卖的水果，到上海、南京、扬州去“开拓市场”。经常有卖不完的时候，由于在城市里卸下来要交罚款，所以只能千方百计把水果处理掉。这一年，朱新礼赔得一塌糊涂，果农们也一样承担了运费的风险，每一次他从大城市回来，就会看到果农们在沂蒙山区砍树，那个时候，种的果树越多，赔的钱也越多。
15年后，朱新礼仍然记得当年走街串巷卖水果的每一个细节。不同的是，今天的他打造出了中国最大的果汁生产企业汇源。2008年9月2日，全球市场获悉，美国可口可乐提议以最高196亿港元的现金总额收购香港上市公司汇源果汁全部已发行股份、可转债及期权。如果交易完成，汇源果汁董事长、实质控股股东朱新礼将因此获得74亿港元的现金收益。朱新礼不仅创造了这笔迄今外资对中国国内企业控股权最大的收购案，而且，今后他将是全球市值最大的公司之一美国可口可乐的原料供应商。
消息一传出，一个商业故事的寓意便上升到了道德高度，它在显露讲述者真诚的同时，也在过去一个月的时间里招来了更大的怀疑。朱新礼本人讲述的故事，与外界的猜测的区别是，前者主动，终成善果，后者被动，忍痛割爱。
一个月过去了，随着更多资本背后细节的披露，我们发现，朱新礼实际上选择了以一种看似突兀的方式善待了汇源、善待了股东。那么，舆论与环境是否也应该善待朱新礼？———领导一个负债千万元的山东小企业，发展到农业产业化国家重点龙头企业，这到底是怎样的一位非凡人物呢？面对资本市场，他有着怎样的心路历程？
创业不易
80年代中期，“要致富，种果树”一度成为沂蒙山区的开发之路，但由于交通、信息、加工业的滞后，果农丰产不丰收，有果卖不出。有的只能眼睁睁地看着成熟的苹果烂掉，有的干脆砍掉山坡上的果树再去种粮。
那个时候的朱新礼，在一个小县城的机关经贸部门工作，具体来说，就是为果农的水果“开拓市场”。从卖水果的几经周折中，果农们的经历促使他开始思考中国的农村问题。
1992年，40岁的朱新礼辞去公职创业。这一年春天，小平南巡讲话犹如一股春风吹遍祖国大地，机遇和责任激励了许多人走进商品经济的大潮。朱新礼当时接手的，是一个负债千万元、停产三年、已经倒闭的县办罐头厂，工人吃饭的钱都没有，去银行贷款更是困难，朱新礼就用补偿贸易的方法，用外国人的设备去挣外国人的钱，汇源就是在这样的基础上萌芽。1993年，第一批浓缩苹果汁生产出来了，朱新礼只身一人带着样品，背着煎饼去德国参加食品展。请不起翻译，就请朋友在国外读书的孩子客串帮忙；没钱吃饭，每天在宾馆用煎饼充饥。优质的产品连同朱新礼的真诚，终于打动了外国公司。第一批价值500万美元的订单拿回来时，许多人仍不敢相信这是事实。
初尝胜果，朱新礼并没有就此而止。1994年，朱新礼带领不到30人的队伍来到北京顺义安营扎寨。在北京创业的日子里，30人团队夜间是车间工人，白天是营销人员。几辆老掉牙的破旧面包车跑遍了北京的大街小巷。“汇源果汁”就是这样叩开了北京市场的大门，并一路发展成为中国最大的果汁生产企业。
卖掉汇源
以汇源曾经达到顶峰时的漂亮价格，2008年8月31日当晚，朱新礼在可口可乐收购汇源的协议上签下了自己的名字。三天后市场获悉这一迄今外资对国内企业控股权最大的收购案。
其实，汇源被出售的伏笔，早在这些年的发展中就被埋下。这些“伏笔”，正是制约汇源独立成长的一道道桎梏。这些“伏笔”，也可以勾画朱新礼的心路历程。
外部环境方面，中国的金融政策、资本环境从一开始对汇源这样的民营饮品企业的支持就很有限，汇源不得不费力地一再跟境外投资者共舞、博弈，到海外上市，最终在境外资本的推动下选择出售，而国内，也没有合适的接盘者。
汇源自身原因方面，在努力开拓消费市场的同时，它没有及时完成向现代治理企业的进化。朱新礼虽然将汇源推向了海外资本市场、成为一家公众公司，但遗憾的是，看上去他没能利用好IPO的契机，大力改善公司的治理机制、提升管理水平，导致公司增长后劲不足。在汇源受困于自身突破与增长的同时，“两乐”等国外产业巨头这些年从没停止过对汇源的追逐。这是一起非意外的“收割”。
其实，这就是一笔市场交易，成或不成，监管者当以现行监管法规定夺之。人们应当理解并尊重朱新礼的决定。然而，这并不意味着我们准备对此案的发生放弃更深层的思考———中国之大，为何托养不起一个独立的汇源，只能让它落入国外大产业资本之手？这会是更多质地良好、长势不错的中国本土品牌的命运吗？汇源被卖，不是朱新礼一人的无奈。朱新礼“放下”与“舍弃”汇源，实则令汇源得到了安全。
皆大欢喜
9月6日，在北京顺义的汇源果汁总部，朱新礼召开了媒体见面会，这是自9月3日可口可乐与汇源果汁发布收购的联合公告后，朱新礼第一次正式回应。
朱新礼说：“签约后我把自己找了个山沟关起来，这三天感到很木的感觉，说不上是失败还是成功。说成功，有这么多网友不高兴骂我。说失败，把这个企业带到现在，没有坑害过任何人，不管是就业、果农、国家税收，都是皆大有益。公告了第二天就应该和媒体见面。当然我木了三天，你们原谅我。”
朱新礼坦言对汇源果汁品牌感情深厚，可是在商业上应该用企业家的思维去处理。十年前，朱新礼在广州上一个培训班，听一位专家讲课，这位专家说中国很多企业家总是把企业当儿子养，养一辈子，养到死，等自己死了儿子也死了。“我当时觉得他说的有一点道理。后来又听到李嘉诚先生说他投资某个企业的时候，提前就要考虑以后怎么卖出，我觉得李嘉诚不愧是一个伟大的商人。所以我觉得企业确确实实需要当儿子养，但是要当猪卖？为什么呢？这是市场行为，你算得上帐要去做，算不帐你就不要去做。”
汇源果汁品牌一路走来，朱新礼回顾到，2004年，汇源果汁最困难的时候，达能的秦鹏亲自找上门要买汇源，朱新礼没有卖。2001年，汇源果汁曾出让德隆高达51%股权，一度让出控股权，是为了让汇源得到更大的发展。
谈到为什么要做出卖汇源的决定，朱新礼说：“企业以什么为本呢？靠什么生存呢？靠利润。2004年，不卖，现在卖，为什么呢？价钱好。你搞企业，价钱好的时候你都不知道卖，你还叫企业吗？虽然说搞企业都有困难，只有困难才能让你奋进。但现在再困难也没有创业初期困难，没有上市前那么困难。所以收购只是正常的商业行为。”
朱新礼认为,中国改革开放30年，就应该有一个大国的风度，大国的自信，大国的胸怀。在我们艰苦的时候，没钱没经验的时候，我们都不怕什么，现在我们都成功举办奥运会，我们中国人已经扬眉吐气了，我们怎么还害怕收购一个品牌。我们壮大了不但可以再把汇源买回来，把可口可乐买过来，也何乐而不可呢，不要杞人忧天。
就人们所担心的汇源果汁品牌即将消失的疑惑，朱新礼明确表态：“汇源的品牌继续在中国，这是有言在先的。如果可口可乐不要汇源了，那也挺好，我们再搞个汇源出来，新汇源。请媒体的朋友不要担心”。
意志力
一个总资产只有49亿人民币的汇源集团，通过授权资本，巧妙地将汇源果汁推向国际资本市场。此后，通过全资控股的汇源控股，坐收超过74亿港元的股份出让款。朱新礼正是因为其“资本”之路独特而曲折而受关注。
和君创业咨询公司总裁李肃曾经是德隆的顾问，他对本报记者评价朱新礼时认为，“比较自我，比较强势，很善于借助各种力量来发展壮大汇源，是个很成功的商人”。他认为，朱新礼要么自己绝对控制汇源，要么完全退出汇源，不可能跟别人同时管理汇源。“即使在德隆控股汇源的时候，汇源的管理者和控制者仍然是朱新礼，其他的统一、达能这样的参股者更不可能控制汇源。”
而在一位与朱新礼有过一次合作的广告公司工作人员看来，朱新礼是一位“意志坚韧”者。这位员工回忆，有一次在青岛，由汇源赞助的海上活动进行了六个多小时，只有朱新礼一个人是坚持到下船后才上洗手间，而不是对着大海解决问题。这位工作人员说，“朱老板的意志力非常人所及”。
