朱新礼的别样人生
村官下海
朱新礼做过6年村长。30多岁，朱新礼考入大学，这显然是“鲤鱼跃龙门”的一步。毕业后，朱新礼未回乡种葡萄，而是成为县外经委副主任。
1980年前后，“要致富，种果树”一度成为沂蒙山区的开发之路，但由于交通、信息、加工业的滞后，果农丰产不丰收，有果卖不出。只能眼睁睁地看着苹果烂掉，有的干脆砍掉果树去种粮。这刺痛了朱新礼，当年便辞去职务，希望通过生产果汁，解决乡亲们“卖果难”的问题。一个农民刚成为国家干部不久，就再次“失业”，不是谁都能有这种勇气的。
朱新礼接手的是一个负债千万元、停产三年、已经倒闭的县办罐头厂。首要问题就是资金短缺。政府明确告诉他，没钱。他找亲朋借，但大家的收入都很少，借来的钱只是杯水车薪。最后，朱新礼只好去银行碰运气。他怀着满腹的希望踏进银行，与行长进行了友好洽谈。但之后很久，贷款还是杳无音信。朱新礼绞尽脑汁，夜不能寐。常常是晚上苦思冥想，白天四处出击，为的就是一个目标——钱！
资金短缺迟迟得不到解决，厂里伙食开不起来，朱新礼就拿出自己的积蓄，买了便宜的面，在外面地里挖点菜，蒸些馒头，凑合着吃。每顿饭，朱新礼都带头吃得津津有味，还招呼大家多吃点。
当第一批浓缩果汁生产出来的时候，朱新礼从朋友那里得到了确凿的消息——德国将举办国际性食品博览会。这个千载难逢的机会面前，朱新礼却有了前所未有的犹豫。此时的汇源，资金严重短缺。选择去，开支对于负债累累的工厂来说无疑是雪上加霜；不去，或许将错过一个绝处逢生的机会。朱新礼艰难地做出决定：去！
本文发表于博锐管理在线|www.boraid.com|12
1994年10月，朱新礼只身一人带着浓缩果汁样品，飞往德国慕尼黑，参加国际食品博览会。厂中虽然有懂外语的技术人员，朱新礼付不起两人的机票钱，只能请朋友在国外读书的孩子客串。在随身物品中，有一样特别的东西——煎饼。酒店早餐免费，中午在展会上“品尝”些食品样品填饱肚子，晚上朱新礼就回到酒店里啃煎饼。
展会几天，样品叫好却不见有人订，眼看要撤展了，朱新礼坐不住了，山里的兄弟们可都等着呢！一筹莫展之际，峰回路转。朱新礼遇到了第一个大买主——瑞士一家贸易公司的副总裁。
这位副总裁看中了汇源的浓缩苹果汁，立即向洛桑公司总部汇报，并派人将样品带回去检验，200多项指标对朱新礼来说几乎是天书，根本看不懂，只好等消息。
第二天早上，朱新礼在饭店吃了个大饱，便开始了焦急的等待。晚上回住处，靠吃带来的煎饼充饥。由于电视看不懂，报纸也不懂，朱新礼无聊地走来走去。正在这时，电话响了，朱新礼十分纳闷：“没人知道我的房间电话呀。”
电话传来的不是外语，而是中文，“我是中国驻瑞士大使馆秘书，我受瑞士公司的委托，接您到瑞士去。办签证的事已通知中国驻德国领事，我们会办妥。瑞士会派一架专机去接您！”朱新礼听后几乎要跳起来。第二天，瑞士方面果然派来了专机，尽管很小，只能坐七个人，但朱新礼却觉得有些奢侈，毕竟这也是个专机呀！
签订好合同后，朱新礼被送回德国法兰克福机场，转坐上了中航的飞机。朱新礼搭乘的飞机落地北京的时候，瑞士公司的远期信用证已然开到了汇源公司的开户银行。
当朱新礼带着“第一块大蛋糕”凯旋而归，将这个天大的喜讯告诉汇源的员工时，全厂员工都欢呼雀跃……
进城
1994年，朱新礼开始思考战略模式上的转变。他决定把汇源总部从山东搬到北京，出口基地还留在山东。这样，汇源在国内市场展开了较大规模的市场运作，开始两条腿走路了。
汇源在山东的工厂利润非常高，朱新礼算了一笔账，1毛多1斤的苹果，8吨出1吨浓缩果汁，卖1800美元，出口国家还免税，300%的利润。汇源生产的半成品浓缩果汁主要出口美国，每年出口额都很大，将来的市场也被普遍看好。国内好多厂家看到汇源在发财，也开始做出口。
做出口的多了，反倒是国内市场没人做，朱新礼决定要在做出口的同时开始做国内市场。他深知，在北京这样一个国际化的中心城市，资源、市场、品牌都拥有更大的开拓潜力。
进京遭到了来自外界的很多压力。一方面作为沂源的利税大户，当地政府非常不愿意他们搬到北京。此外，亲人和员工十分不理解：刚过了几天稳当踏实的日子，又到人生地不熟的北京重新创业，岂不是自己找罪受！很多家在沂源的员工也不愿背井离乡。其中艰难困苦可想而知。
但朱新礼有他的想法：山东是做出口，靠近原料区，而北京独特的地理、交通、信息、人才、市场优势，是一展身手的最好选择。这是两个不同的产品，所以必须有所不同。半成品出口无所谓，在中国的很多地方都可以，国外的很多品牌不计较你的产地，而果汁饮料作为一种经常消费品，产地就非常重要了，要做好国内市场就必须抓住首都北京这个制高点。风险肯定有，但怕风险，一辈子也成不了大事。
根据调查，北京人比较喜欢果汁。因为果汁还是新鲜事物，象征着全新而又健康的生活方式，果汁生产也有相当的科技含量，价格也偏贵。这对于当时的一个乡土品牌来说，的确难以承载那么多的信息。就像可口可乐，如果不是诞生在美国，而是在其它小国家，它肯定在全世界卖不起来。可乐吸引和主宰全世界消费者的真正绝招，不是别的，而是地道的美国化的生活方式，而在背后操纵这一切的正是可口可乐的超级营销模式。在许多年轻人的眼睛里，可口可乐的液体里面蕴涵着一个奇妙的美国梦。
把总部从沂源搬到北京，就是把北京这个地方的含金量加到“汇源”上，而且靠近市场，人才、市场、资金聚集，交通也方便。
当时的顺义还是郊区，周围都是农田，人烟稀少。在这样一个环境下，很多员工思乡心切，情绪低落，朱新礼连夜写了首歌来鼓励员工：“咱汇源的人，有啥不一样，自从离开了家乡，就想干出个样！”从那以后，每当遇到困难，朱新礼就和大伙一起唱歌。晚上，朱新礼是车间工人，白天是营销人员。几辆老掉牙的破旧面包车，跑遍了北京的大街小巷。
1997年底，朱新礼以7000万元中标央视新闻联播的5秒标版广告时段。那是一个广告成就品牌的年代。当时，汇源在全国纯果汁饮料领域获得销售量和市场占有率两项第一。汇源的名字也叫响了京城，叫响了全国，叫响了世界。
各地政府、企业、甚至国外企业来找汇源投资、合作的络绎不绝。汇源先后在河北保定、山西右玉、吉林延边、湖北黄冈、陕西咸阳、重庆万州等地投资建厂。
在汇源进京后的5年，其他饮料企业才想到要迁址大城市，朱新礼的远见使汇源早行动了5年。更重要的是，迁址北京帮助汇源躲过了一场果汁业的“生死劫”。1997年的亚洲金融危机后，很多受到牵连的外国企业中止从国内进口浓缩汁。这给大多数地处偏远、没有创出品牌、仅靠产品出口国外的果汁工厂带来了灭顶之灾，大批工厂无法在短期内迅速转型，纷纷倒闭。汇源在危机来临时，则因为已经打开了国内市场面幸免于难。
资本风云
2001年，怀着做大汇源梦想的朱新礼开始寻找战略合作伙伴。德隆旗下新疆屯河出资5.1亿元与汇源果汁成立合资公司，并且持股51%，汇源果汁以大部分核心资产入股，占股49%。
“德隆时代”仅仅持续2年时间，在这段时间内，无论银行还是设备供应商都对汇源果汁大开方便之门。汇源果汁也在国内迅速建立、收购了26个大型果汁生产、加工基地，基本完成“大汇源”的全国产业布局，很多生产线也更新到国际先进水平。在与德隆合作的两年时间里，汇源果汁已经完成的一期、二期投资额约在20亿元。
直到2004年底，因继续主张“加大产业投资和产业布局”，朱新礼与资金链陷入紧张状况的德隆出现战略上的分歧。而此时德隆的资金出现问题。在感受到德隆资金链方面的威胁后，朱新礼与德隆展开谈判，最后回购新疆屯河持有的汇源果汁股权，夺回了汇源果汁的控制权。
与德隆分手后，大摩、百富勤、美林、高盛、汇丰、美国资本集团等数家国际著名投行不约而同地盯上了汇源果汁，准备围攻狩猎。虽然与大摩商谈很深入，但朱新礼并不为其蒙牛故事所打动，因为他了解蒙牛的对赌条件，这些条件可能使公司的发展前途毁于资本的赤裸裸逐利条款上。
至此，朱新礼对财务投资人的认识更加深刻：他们的投资条件太苛刻且太注重短期2-3年的上市前利益，不如等待可以谈得拢的成本较低的战略投资人。战略投资人更关注企业的长期发展前景，而不会过分注重短期利益。
汇源果汁考虑最好同产业投资人商谈合作事宜，因此先后接触了法国达能、可口可乐、百事可乐、台湾统一。2005年，汇源果汁在开曼群岛设立，台湾统一以3030万美元购得汇源果汁5%股份，汇源果汁的上市计划才重新提速。此期间，汇源果汁开始大规模的业务重组，梳理原有业务，明晰股权结构，建立北京、上海、成都三个主要业务中心，将周边城市的业务进行整合。
但后来由于台湾方面对于台资企业投资大陆的限制，统一从汇源果汁退出。最终，法国达能集团、美国华平投资集团、荷兰发展银行以及香港惠里基金共同投资汇源果汁2亿多美元，换得35%股份，其中，法国达能一家独得22.18%股权。
随着各项成本的剧烈上升，制造业的利润被大量吞噬，果汁领域也不例外，汇源销售增长和毛利率都出现下降的势头，营销成本却在大幅攀升，仅瓶子的成本上涨幅度就达到让人咂舌的程度。2007年9月，汇源股价开始下降。
2008年初，可口可乐闯入纯果汁，这也让当时汇源很多员工担心了好一阵。业界原本认定会“好好干一仗”的两个冤家，突然成为一家人。2008年9月份，深谙企业资本运作之道的朱新礼以其敏锐的市场眼光，在全球经济危机还没有大规模扩散之前成功套现，将汇源以200%的溢价出售给可口可乐。除了交易金额的“超高溢价”，可口可乐还答应了朱新礼一些近乎“苛刻”的条件。如：汇源集团将继续成为汇源果汁的上游浓缩汁供应商，汇源的大部分土地和厂房，以租借的形式供可口可乐使用，每年仍可收取高达数亿元的租借费用。
这一举措书写了中国式创业的一个经典案例。也正因为此，朱新礼名声大噪，入选了2008年中国经济年度人物。
重回现实
2009年3月18日，商务部做出了裁决：禁止可口可乐收购汇源下游果汁业务的决定。这让此前一直信心满满的朱新礼大跌眼镜。
对于朱新礼来说，目前最为重要的却是需要重新调整汇源的重心。从宣布将果汁业务卖给可口可乐起，朱新礼就开始把重心从下游的果汁业务转向上游的果园。果园、浓缩汁等业务一直被朱新礼视为汇源最为核心的业务，是汇源赖以起家的资本。
朱新礼的算盘没有打错，汇源2008年毛利润同比下降22.2%，如果不计算2.5亿元来自可换股债券股权公平值变动收入，以及所得税大幅下调42.5%等因素，其核心盈利实际上下降了19.1%。而在上游，竞争并不充分，一旦进入某些水果产地，就等于获得了垄断优势。
与朱新礼的言论步调相一致的是，汇源上游产业基地也在紧锣密鼓地建设中：投资7.2亿元的果蔬饮料食品加工项目在湖北钟祥开工；安徽砀山水果加工工厂建工投产；决定在辽宁本溪兴建果蔬汁加工项目；投资2亿元在“红果之乡”河北隆化建厂；考察宁夏平罗县枸杞项目，并顺利推进。
长长的产业链，不但需要非常强大的管理能力，还需要强大的资金链去支撑。显然，朱新礼比谁都清楚这不是一项省心的生意。而今，这一切随着商务部的一纸裁决而变得微妙了起来。
在收购案被否的当天，朱新礼即召集汇源集团所有大区经理开会，内部宣布暂停了上游果园业务,对公司战略作出重大调整，迅速推出低浓度果汁产品，以及对各分销网点进行重新调配。把下游做好，上游投入将阶段性放缓，全力做好果汁销售。
为了配合一线战场进攻，汇源对销售网络的收购、整合行动也在紧张进行。汇源重新启动有关收购销售网络计划，在内地8个城市收购合并9个销售网络，对各地经销商进行强化演练，以求尽快提升“战斗力”，与此同时，“进城下乡”的市场战略也在全国市场拉开帷幕
或许，未来适时出售汇源仍是朱新礼的最好选择。他曾将汇源比喻成一幅画，“你画一幅画，这是你的作品，你老把它锁在抽屉里吗？你得把它卖出去，然后再画更好的画。而且，画家不可能一生只画一幅画，永远锁在家里——因为这是民族品牌我就不卖——否则世界就没有交流和交易，画家就没有价值了。”
现在唯一要做的就是，把果汁业务做得更强更大，让其显现出更大的价值，再择机而为。■
朱新礼做过6年村长。30多岁，朱新礼考入大学，这显然是“鲤鱼跃龙门”的一步。毕业后，朱新礼未回乡种葡萄，而是成为县外经委副主任。
1980年前后，“要致富，种果树”一度成为沂蒙山区的开发之路，但由于交通、信息、加工业的滞后，果农丰产不丰收，有果卖不出。只能眼睁睁地看着苹果烂掉，有的干脆砍掉果树去种粮。这刺痛了朱新礼，当年便辞去职务，希望通过生产果汁，解决乡亲们“卖果难”的问题。一个农民刚成为国家干部不久，就再次“失业”，不是谁都能有这种勇气的。
朱新礼接手的是一个负债千万元、停产三年、已经倒闭的县办罐头厂。首要问题就是资金短缺。政府明确告诉他，没钱。他找亲朋借，但大家的收入都很少，借来的钱只是杯水车薪。最后，朱新礼只好去银行碰运气。他怀着满腹的希望踏进银行，与行长进行了友好洽谈。但之后很久，贷款还是杳无音信。朱新礼绞尽脑汁，夜不能寐。常常是晚上苦思冥想，白天四处出击，为的就是一个目标——钱！
资金短缺迟迟得不到解决，厂里伙食开不起来，朱新礼就拿出自己的积蓄，买了便宜的面，在外面地里挖点菜，蒸些馒头，凑合着吃。每顿饭，朱新礼都带头吃得津津有味，还招呼大家多吃点。
当第一批浓缩果汁生产出来的时候，朱新礼从朋友那里得到了确凿的消息——德国将举办国际性食品博览会。这个千载难逢的机会面前，朱新礼却有了前所未有的犹豫。此时的汇源，资金严重短缺。选择去，开支对于负债累累的工厂来说无疑是雪上加霜；不去，或许将错过一个绝处逢生的机会。朱新礼艰难地做出决定：去！
本文发表于博锐管理在线|www.boraid.com|12
1994年10月，朱新礼只身一人带着浓缩果汁样品，飞往德国慕尼黑，参加国际食品博览会。厂中虽然有懂外语的技术人员，朱新礼付不起两人的机票钱，只能请朋友在国外读书的孩子客串。在随身物品中，有一样特别的东西——煎饼。酒店早餐免费，中午在展会上“品尝”些食品样品填饱肚子，晚上朱新礼就回到酒店里啃煎饼。
展会几天，样品叫好却不见有人订，眼看要撤展了，朱新礼坐不住了，山里的兄弟们可都等着呢！一筹莫展之际，峰回路转。朱新礼遇到了第一个大买主——瑞士一家贸易公司的副总裁。
这位副总裁看中了汇源的浓缩苹果汁，立即向洛桑公司总部汇报，并派人将样品带回去检验，200多项指标对朱新礼来说几乎是天书，根本看不懂，只好等消息。
第二天早上，朱新礼在饭店吃了个大饱，便开始了焦急的等待。晚上回住处，靠吃带来的煎饼充饥。由于电视看不懂，报纸也不懂，朱新礼无聊地走来走去。正在这时，电话响了，朱新礼十分纳闷：“没人知道我的房间电话呀。”
电话传来的不是外语，而是中文，“我是中国驻瑞士大使馆秘书，我受瑞士公司的委托，接您到瑞士去。办签证的事已通知中国驻德国领事，我们会办妥。瑞士会派一架专机去接您！”朱新礼听后几乎要跳起来。第二天，瑞士方面果然派来了专机，尽管很小，只能坐七个人，但朱新礼却觉得有些奢侈，毕竟这也是个专机呀！
签订好合同后，朱新礼被送回德国法兰克福机场，转坐上了中航的飞机。朱新礼搭乘的飞机落地北京的时候，瑞士公司的远期信用证已然开到了汇源公司的开户银行。
当朱新礼带着“第一块大蛋糕”凯旋而归，将这个天大的喜讯告诉汇源的员工时，全厂员工都欢呼雀跃……
进城
1994年，朱新礼开始思考战略模式上的转变。他决定把汇源总部从山东搬到北京，出口基地还留在山东。这样，汇源在国内市场展开了较大规模的市场运作，开始两条腿走路了。
汇源在山东的工厂利润非常高，朱新礼算了一笔账，1毛多1斤的苹果，8吨出1吨浓缩果汁，卖1800美元，出口国家还免税，300%的利润。汇源生产的半成品浓缩果汁主要出口美国，每年出口额都很大，将来的市场也被普遍看好。国内好多厂家看到汇源在发财，也开始做出口。
做出口的多了，反倒是国内市场没人做，朱新礼决定要在做出口的同时开始做国内市场。他深知，在北京这样一个国际化的中心城市，资源、市场、品牌都拥有更大的开拓潜力。
进京遭到了来自外界的很多压力。一方面作为沂源的利税大户，当地政府非常不愿意他们搬到北京。此外，亲人和员工十分不理解：刚过了几天稳当踏实的日子，又到人生地不熟的北京重新创业，岂不是自己找罪受！很多家在沂源的员工也不愿背井离乡。其中艰难困苦可想而知。
但朱新礼有他的想法：山东是做出口，靠近原料区，而北京独特的地理、交通、信息、人才、市场优势，是一展身手的最好选择。这是两个不同的产品，所以必须有所不同。半成品出口无所谓，在中国的很多地方都可以，国外的很多品牌不计较你的产地，而果汁饮料作为一种经常消费品，产地就非常重要了，要做好国内市场就必须抓住首都北京这个制高点。风险肯定有，但怕风险，一辈子也成不了大事。
根据调查，北京人比较喜欢果汁。因为果汁还是新鲜事物，象征着全新而又健康的生活方式，果汁生产也有相当的科技含量，价格也偏贵。这对于当时的一个乡土品牌来说，的确难以承载那么多的信息。就像可口可乐，如果不是诞生在美国，而是在其它小国家，它肯定在全世界卖不起来。可乐吸引和主宰全世界消费者的真正绝招，不是别的，而是地道的美国化的生活方式，而在背后操纵这一切的正是可口可乐的超级营销模式。在许多年轻人的眼睛里，可口可乐的液体里面蕴涵着一个奇妙的美国梦。
把总部从沂源搬到北京，就是把北京这个地方的含金量加到“汇源”上，而且靠近市场，人才、市场、资金聚集，交通也方便。
当时的顺义还是郊区，周围都是农田，人烟稀少。在这样一个环境下，很多员工思乡心切，情绪低落，朱新礼连夜写了首歌来鼓励员工：“咱汇源的人，有啥不一样，自从离开了家乡，就想干出个样！”从那以后，每当遇到困难，朱新礼就和大伙一起唱歌。晚上，朱新礼是车间工人，白天是营销人员。几辆老掉牙的破旧面包车，跑遍了北京的大街小巷。
1997年底，朱新礼以7000万元中标央视新闻联播的5秒标版广告时段。那是一个广告成就品牌的年代。当时，汇源在全国纯果汁饮料领域获得销售量和市场占有率两项第一。汇源的名字也叫响了京城，叫响了全国，叫响了世界。
各地政府、企业、甚至国外企业来找汇源投资、合作的络绎不绝。汇源先后在河北保定、山西右玉、吉林延边、湖北黄冈、陕西咸阳、重庆万州等地投资建厂。
在汇源进京后的5年，其他饮料企业才想到要迁址大城市，朱新礼的远见使汇源早行动了5年。更重要的是，迁址北京帮助汇源躲过了一场果汁业的“生死劫”。1997年的亚洲金融危机后，很多受到牵连的外国企业中止从国内进口浓缩汁。这给大多数地处偏远、没有创出品牌、仅靠产品出口国外的果汁工厂带来了灭顶之灾，大批工厂无法在短期内迅速转型，纷纷倒闭。汇源在危机来临时，则因为已经打开了国内市场面幸免于难。
资本风云
2001年，怀着做大汇源梦想的朱新礼开始寻找战略合作伙伴。德隆旗下新疆屯河出资5.1亿元与汇源果汁成立合资公司，并且持股51%，汇源果汁以大部分核心资产入股，占股49%。
“德隆时代”仅仅持续2年时间，在这段时间内，无论银行还是设备供应商都对汇源果汁大开方便之门。汇源果汁也在国内迅速建立、收购了26个大型果汁生产、加工基地，基本完成“大汇源”的全国产业布局，很多生产线也更新到国际先进水平。在与德隆合作的两年时间里，汇源果汁已经完成的一期、二期投资额约在20亿元。
直到2004年底，因继续主张“加大产业投资和产业布局”，朱新礼与资金链陷入紧张状况的德隆出现战略上的分歧。而此时德隆的资金出现问题。在感受到德隆资金链方面的威胁后，朱新礼与德隆展开谈判，最后回购新疆屯河持有的汇源果汁股权，夺回了汇源果汁的控制权。
与德隆分手后，大摩、百富勤、美林、高盛、汇丰、美国资本集团等数家国际著名投行不约而同地盯上了汇源果汁，准备围攻狩猎。虽然与大摩商谈很深入，但朱新礼并不为其蒙牛故事所打动，因为他了解蒙牛的对赌条件，这些条件可能使公司的发展前途毁于资本的赤裸裸逐利条款上。
至此，朱新礼对财务投资人的认识更加深刻：他们的投资条件太苛刻且太注重短期2-3年的上市前利益，不如等待可以谈得拢的成本较低的战略投资人。战略投资人更关注企业的长期发展前景，而不会过分注重短期利益。
汇源果汁考虑最好同产业投资人商谈合作事宜，因此先后接触了法国达能、可口可乐、百事可乐、台湾统一。2005年，汇源果汁在开曼群岛设立，台湾统一以3030万美元购得汇源果汁5%股份，汇源果汁的上市计划才重新提速。此期间，汇源果汁开始大规模的业务重组，梳理原有业务，明晰股权结构，建立北京、上海、成都三个主要业务中心，将周边城市的业务进行整合。
但后来由于台湾方面对于台资企业投资大陆的限制，统一从汇源果汁退出。最终，法国达能集团、美国华平投资集团、荷兰发展银行以及香港惠里基金共同投资汇源果汁2亿多美元，换得35%股份，其中，法国达能一家独得22.18%股权。
随着各项成本的剧烈上升，制造业的利润被大量吞噬，果汁领域也不例外，汇源销售增长和毛利率都出现下降的势头，营销成本却在大幅攀升，仅瓶子的成本上涨幅度就达到让人咂舌的程度。2007年9月，汇源股价开始下降。
2008年初，可口可乐闯入纯果汁，这也让当时汇源很多员工担心了好一阵。业界原本认定会“好好干一仗”的两个冤家，突然成为一家人。2008年9月份，深谙企业资本运作之道的朱新礼以其敏锐的市场眼光，在全球经济危机还没有大规模扩散之前成功套现，将汇源以200%的溢价出售给可口可乐。除了交易金额的“超高溢价”，可口可乐还答应了朱新礼一些近乎“苛刻”的条件。如：汇源集团将继续成为汇源果汁的上游浓缩汁供应商，汇源的大部分土地和厂房，以租借的形式供可口可乐使用，每年仍可收取高达数亿元的租借费用。
这一举措书写了中国式创业的一个经典案例。也正因为此，朱新礼名声大噪，入选了2008年中国经济年度人物。
重回现实
2009年3月18日，商务部做出了裁决：禁止可口可乐收购汇源下游果汁业务的决定。这让此前一直信心满满的朱新礼大跌眼镜。
对于朱新礼来说，目前最为重要的却是需要重新调整汇源的重心。从宣布将果汁业务卖给可口可乐起，朱新礼就开始把重心从下游的果汁业务转向上游的果园。果园、浓缩汁等业务一直被朱新礼视为汇源最为核心的业务，是汇源赖以起家的资本。
朱新礼的算盘没有打错，汇源2008年毛利润同比下降22.2%，如果不计算2.5亿元来自可换股债券股权公平值变动收入，以及所得税大幅下调42.5%等因素，其核心盈利实际上下降了19.1%。而在上游，竞争并不充分，一旦进入某些水果产地，就等于获得了垄断优势。
与朱新礼的言论步调相一致的是，汇源上游产业基地也在紧锣密鼓地建设中：投资7.2亿元的果蔬饮料食品加工项目在湖北钟祥开工；安徽砀山水果加工工厂建工投产；决定在辽宁本溪兴建果蔬汁加工项目；投资2亿元在“红果之乡”河北隆化建厂；考察宁夏平罗县枸杞项目，并顺利推进。
长长的产业链，不但需要非常强大的管理能力，还需要强大的资金链去支撑。显然，朱新礼比谁都清楚这不是一项省心的生意。而今，这一切随着商务部的一纸裁决而变得微妙了起来。
在收购案被否的当天，朱新礼即召集汇源集团所有大区经理开会，内部宣布暂停了上游果园业务,对公司战略作出重大调整，迅速推出低浓度果汁产品，以及对各分销网点进行重新调配。把下游做好，上游投入将阶段性放缓，全力做好果汁销售。
为了配合一线战场进攻，汇源对销售网络的收购、整合行动也在紧张进行。汇源重新启动有关收购销售网络计划，在内地8个城市收购合并9个销售网络，对各地经销商进行强化演练，以求尽快提升“战斗力”，与此同时，“进城下乡”的市场战略也在全国市场拉开帷幕
或许，未来适时出售汇源仍是朱新礼的最好选择。他曾将汇源比喻成一幅画，“你画一幅画，这是你的作品，你老把它锁在抽屉里吗？你得把它卖出去，然后再画更好的画。而且，画家不可能一生只画一幅画，永远锁在家里——因为这是民族品牌我就不卖——否则世界就没有交流和交易，画家就没有价值了。”
现在唯一要做的就是，把果汁业务做得更强更大，让其显现出更大的价值，再择机而为。■
