果汁制造商VS原料供应商——朱新礼战略左右
作者：董建华
自去年9月3日传出可口可乐以总价179.2亿港元全额收购汇源果汁以来，此项收购案就引来了各界的持续关注和争议，有关是否赞成收购的网上投票和调查参与人数众多，甚至于日前商务部外资管理司副司长林哲莹表示，公众和媒体的高度关注和炒作将对行政形成干扰。可见，汇源果汁的归属在公众中的关注度之高。
在商务部审批结果出来之前，任何说法都只是一种猜测。对于一个企业而言，也许只有它的创办人才能更清晰地感知到其未来的发展方向。
汇源果汁：合适的时间“嫁”给合适的人
“在公司上市之前，我就琢磨怎么把汇源果汁卖掉。”对于外界的争议，朱新礼并不回避。从此话看来，汇源果汁被卖掉是迟早的事，只是要找对“天时、地利、人和”。
据业内人士分析，汇源虽占据着中国高浓度果汁市场约60%的份额，整个果汁市场10%的份额，但从汇源产品和发展趋势来看，其产品的技术含量和特色不明显，缺乏独特的核心竞争力；就公司的运营来说，缺乏强势的领导团队和充足的人才储备。在外资果汁产品进入中国市场、参与国际竞争时，这些劣势逐渐显现。汇源公司财报显示，2008年上半年，汇源果汁销售额和毛利率均有不同程度下降，明显感受到了较大的经营压力；之后公司开始大量裁员，也验证了其财务窘境。此时的汇源需要更多的资源去维护和提升，也许此时，正是朱新礼认为的合适时机。而作为连续多年占据《商业周刊》“全球最佳品牌”之首的可口可乐，却仅凭一款美汁源果粒橙就攻占了中国果汁市场9.7%的份额，直逼汇源。作为全球最大的饮料公司，可口可乐拥有全球最大的分销系统，强有力的品牌宣传、产品营销能力，自然成为汇源果汁最好的“婆家”。
2008年8月31日，签订收购协议；9月3日，高调宣布收购。此时，正是雷曼兄弟宣告破产（9月15日）引发全球金融危机的前夜。“再晚几天汇源就卖不出去了”，或者说“决计卖不出这么高的价钱”，这些论调正印证了朱新礼对这个时机的正确选择。
上游产业：亟待深化→未来致胜关键
“当朱新礼看到漫山遍野的果树，看到送水果的车队排着长龙，看到有的水果卖不出去，烂在果园……心中就充盈着责任、压力和动力。”曾经有这么一段话来形容朱新礼在山东沂蒙山区任农村党支部书记、县外经委副主任、负债累累的县办罐头厂厂长等职时的深切感触。也许就是在那时，朱新礼的心中就有了“大农业”的理念，已注定了今日汇源的战略转型。
“我把上市部分的果汁饮料及灌装业务卖给可口可乐，可以把更多的精力和财力放到果汁产业上游。”朱新礼讲到。这也正是汇源集团上市部分出售后企业的发展方向。
9月3日，收购公告的发布，像在业界投入一枚重磅炸弹，人们急切地希望能与朱新礼进一步接触，得到更多的信息。而此时及之后，朱新礼却正进行着他的果园之旅：开车从北京出发到河北、山东、安徽、河南等地的枣园、梨园、桃园、苹果园转了一大圈。虽然早在2006年，汇源就已把建设上游水果基地提升到了战略的高度，有计划、有步骤地进行着全国布局。但也许在此时，朱新礼才能以更轻松的心态，投入更多的资金，以全部的精力去构建他的“大农业”版图：就在达成协议之后的一个月内，汇源果汁在湖北钟祥（9月13日）、安徽砀山（9月20日）、山东乐陵（9月26日）投资的三个水果生产加工基地（总投资达15亿）相继建成投产；10月6日，汇源果汁投资3亿元的平邑项目也举行了落成仪式；今年1月，公司几位副总裁赴河北及海南考察水果基地和加工项目……汇源的果汁上游产业链布局紧锣密鼓。
“中国果汁行业的竞争已经升级，竞争的焦点正由下游生产环节向上游原料供应环节转移。对于源头的控制能力是企业在竞争中胜出的关键要素。”这是朱新礼对中国果汁市场的深刻剖析，也是汇源集团战略转型的依据，更是他几十年来始终坚持的“大农业”理想：据相关数据，中国目前的水果种植面积约1.5亿亩，年产量约占全球总量的17%；但中国水果的深加工仍处在起步阶段，加工量不到水果总产量的10%。“我国的1亿果农每年生产的水果将近2亿吨，但卖果难一直困扰着我们。只有做大果汁这个行业、做好水果深加工才能解决这个难题。汇源要把果园做好，把水果的深加工做好，一定要集约化、规模化，把资源优势最大限度地转化为经济效益。中国的农业市场发展前景十分广阔，汇源卖掉果汁生产部分后可以更好地围绕中国的大农业做好文章。”
目前，汇源集团在全国拥有四五百万亩优质水果基地，集团水果原浆加工的冷破碎、浓缩果汁加工的超微过滤等项工艺和技术均处于世界领先地位；浓缩汁、水果原浆等产品远销美国、日本、澳大利亚等30多个国家和地区。布局完整的汇源集团将掌控果汁业的上游原料市场，在达成收购交易的同时，汇源集团也得到了可口可乐上游采购的承诺；同时，在中国生产果汁的国内外饮料生产企业将不可避免地与汇源的这些原料生产基地发生关系。正如朱新礼所言，掌控了上游原料供应环节，也就掌控了未来竞争致胜的关键。
后记：胸怀“大农业”朱新礼“真的不差钱”
对于179.2亿港元的收购价，低估、高估看法不一，对于此，朱新礼认为，无论是50亿还是100亿，真正实现品牌价值的方式是购买行为，只有买卖双方认可才是最真实的。不过，在中国股市2000多点时，可口可乐溢价近两倍收购汇源，不能不说是“卖了个好价钱”。也因此，如收购成功，朱新礼将收获74亿港元现金，有人称朱新礼是“见钱眼开”、“有钱便是娘”、曝露了他作为一个商人的逐利本质。而笔者认为，追求高的收购价无可厚非，这是对他及汇源的肯定；并且已有人将朱新礼把汇源与外界的几次合作及此次的卖出称为“在买卖中不断提升和实现品牌价值的经典案例”，表示赞赏。
与此同时，朱新礼将更多的资金投入到了上游水果加工基地的建设中。他不遗余力布局上游，固然是其一种商业营利模式，但更是他情牵果农、为果农谋幸福的一种现实实践，折射出一个农民企业家的胸怀与责任感。“中央一号文件”连续六年聚焦三农，今年的一号文件以促进农业稳定发展、农民持续增收为主题。而做好水果深加工、发展现代效益农业是解决好1亿果农生产生活问题的最好途径。
有许多品牌是经过几十年，甚至上百年的积淀才形成的，但也有许多品牌是在十年或是几年间形成的。品牌的树立容易，而“三农”问题的解决、“三农”的发展却不是一朝一夕能实现的。179.2亿、74亿，这两个数字反映了朱新礼对时势的敏锐判断，也将成为他日后实现“大农业”的资金后盾。
“为什么我的眼里常含泪水，是因为我对这片土地爱得深沉。”有人说，朱新礼通过此次收购完成了从果汁制造商向全球供应链体系的华丽转身，而我认为，朱新礼的转身，不仅华丽，更加深沉！
自去年9月3日传出可口可乐以总价179.2亿港元全额收购汇源果汁以来，此项收购案就引来了各界的持续关注和争议，有关是否赞成收购的网上投票和调查参与人数众多，甚至于日前商务部外资管理司副司长林哲莹表示，公众和媒体的高度关注和炒作将对行政形成干扰。可见，汇源果汁的归属在公众中的关注度之高。
在商务部审批结果出来之前，任何说法都只是一种猜测。对于一个企业而言，也许只有它的创办人才能更清晰地感知到其未来的发展方向。
汇源果汁：合适的时间“嫁”给合适的人
“在公司上市之前，我就琢磨怎么把汇源果汁卖掉。”对于外界的争议，朱新礼并不回避。从此话看来，汇源果汁被卖掉是迟早的事，只是要找对“天时、地利、人和”。
据业内人士分析，汇源虽占据着中国高浓度果汁市场约60%的份额，整个果汁市场10%的份额，但从汇源产品和发展趋势来看，其产品的技术含量和特色不明显，缺乏独特的核心竞争力；就公司的运营来说，缺乏强势的领导团队和充足的人才储备。在外资果汁产品进入中国市场、参与国际竞争时，这些劣势逐渐显现。汇源公司财报显示，2008年上半年，汇源果汁销售额和毛利率均有不同程度下降，明显感受到了较大的经营压力；之后公司开始大量裁员，也验证了其财务窘境。此时的汇源需要更多的资源去维护和提升，也许此时，正是朱新礼认为的合适时机。而作为连续多年占据《商业周刊》“全球最佳品牌”之首的可口可乐，却仅凭一款美汁源果粒橙就攻占了中国果汁市场9.7%的份额，直逼汇源。作为全球最大的饮料公司，可口可乐拥有全球最大的分销系统，强有力的品牌宣传、产品营销能力，自然成为汇源果汁最好的“婆家”。
2008年8月31日，签订收购协议；9月3日，高调宣布收购。此时，正是雷曼兄弟宣告破产（9月15日）引发全球金融危机的前夜。“再晚几天汇源就卖不出去了”，或者说“决计卖不出这么高的价钱”，这些论调正印证了朱新礼对这个时机的正确选择。
上游产业：亟待深化→未来致胜关键
“当朱新礼看到漫山遍野的果树，看到送水果的车队排着长龙，看到有的水果卖不出去，烂在果园……心中就充盈着责任、压力和动力。”曾经有这么一段话来形容朱新礼在山东沂蒙山区任农村党支部书记、县外经委副主任、负债累累的县办罐头厂厂长等职时的深切感触。也许就是在那时，朱新礼的心中就有了“大农业”的理念，已注定了今日汇源的战略转型。
“我把上市部分的果汁饮料及灌装业务卖给可口可乐，可以把更多的精力和财力放到果汁产业上游。”朱新礼讲到。这也正是汇源集团上市部分出售后企业的发展方向。
9月3日，收购公告的发布，像在业界投入一枚重磅炸弹，人们急切地希望能与朱新礼进一步接触，得到更多的信息。而此时及之后，朱新礼却正进行着他的果园之旅：开车从北京出发到河北、山东、安徽、河南等地的枣园、梨园、桃园、苹果园转了一大圈。虽然早在2006年，汇源就已把建设上游水果基地提升到了战略的高度，有计划、有步骤地进行着全国布局。但也许在此时，朱新礼才能以更轻松的心态，投入更多的资金，以全部的精力去构建他的“大农业”版图：就在达成协议之后的一个月内，汇源果汁在湖北钟祥（9月13日）、安徽砀山（9月20日）、山东乐陵（9月26日）投资的三个水果生产加工基地（总投资达15亿）相继建成投产；10月6日，汇源果汁投资3亿元的平邑项目也举行了落成仪式；今年1月，公司几位副总裁赴河北及海南考察水果基地和加工项目……汇源的果汁上游产业链布局紧锣密鼓。
“中国果汁行业的竞争已经升级，竞争的焦点正由下游生产环节向上游原料供应环节转移。对于源头的控制能力是企业在竞争中胜出的关键要素。”这是朱新礼对中国果汁市场的深刻剖析，也是汇源集团战略转型的依据，更是他几十年来始终坚持的“大农业”理想：据相关数据，中国目前的水果种植面积约1.5亿亩，年产量约占全球总量的17%；但中国水果的深加工仍处在起步阶段，加工量不到水果总产量的10%。“我国的1亿果农每年生产的水果将近2亿吨，但卖果难一直困扰着我们。只有做大果汁这个行业、做好水果深加工才能解决这个难题。汇源要把果园做好，把水果的深加工做好，一定要集约化、规模化，把资源优势最大限度地转化为经济效益。中国的农业市场发展前景十分广阔，汇源卖掉果汁生产部分后可以更好地围绕中国的大农业做好文章。”
目前，汇源集团在全国拥有四五百万亩优质水果基地，集团水果原浆加工的冷破碎、浓缩果汁加工的超微过滤等项工艺和技术均处于世界领先地位；浓缩汁、水果原浆等产品远销美国、日本、澳大利亚等30多个国家和地区。布局完整的汇源集团将掌控果汁业的上游原料市场，在达成收购交易的同时，汇源集团也得到了可口可乐上游采购的承诺；同时，在中国生产果汁的国内外饮料生产企业将不可避免地与汇源的这些原料生产基地发生关系。正如朱新礼所言，掌控了上游原料供应环节，也就掌控了未来竞争致胜的关键。
后记：胸怀“大农业”朱新礼“真的不差钱”
对于179.2亿港元的收购价，低估、高估看法不一，对于此，朱新礼认为，无论是50亿还是100亿，真正实现品牌价值的方式是购买行为，只有买卖双方认可才是最真实的。不过，在中国股市2000多点时，可口可乐溢价近两倍收购汇源，不能不说是“卖了个好价钱”。也因此，如收购成功，朱新礼将收获74亿港元现金，有人称朱新礼是“见钱眼开”、“有钱便是娘”、曝露了他作为一个商人的逐利本质。而笔者认为，追求高的收购价无可厚非，这是对他及汇源的肯定；并且已有人将朱新礼把汇源与外界的几次合作及此次的卖出称为“在买卖中不断提升和实现品牌价值的经典案例”，表示赞赏。
与此同时，朱新礼将更多的资金投入到了上游水果加工基地的建设中。他不遗余力布局上游，固然是其一种商业营利模式，但更是他情牵果农、为果农谋幸福的一种现实实践，折射出一个农民企业家的胸怀与责任感。“中央一号文件”连续六年聚焦三农，今年的一号文件以促进农业稳定发展、农民持续增收为主题。而做好水果深加工、发展现代效益农业是解决好1亿果农生产生活问题的最好途径。
有许多品牌是经过几十年，甚至上百年的积淀才形成的，但也有许多品牌是在十年或是几年间形成的。品牌的树立容易，而“三农”问题的解决、“三农”的发展却不是一朝一夕能实现的。179.2亿、74亿，这两个数字反映了朱新礼对时势的敏锐判断，也将成为他日后实现“大农业”的资金后盾。
“为什么我的眼里常含泪水，是因为我对这片土地爱得深沉。”有人说，朱新礼通过此次收购完成了从果汁制造商向全球供应链体系的华丽转身，而我认为，朱新礼的转身，不仅华丽，更加深沉！
