鲜活农产品如何进超市---浙江"农华"启示录
鲜活农产品进超市，是件“利”在企业，“益”在百姓的好事。但就是这样一件好事，许多年来，尽管大家都在探索，都在实践，却始终困难重重。
最近，记者在浙江采访，发现该省以“政企合作”模式组建的“浙江省农华农副产品配送有限公司”（以下简称“农华”），很好地解决了这一难题。不仅农民满意、市民满意，而且超市一年销售6个多亿，实现利润2000万元。
艰难的分娩
鲜活农产品进超市，对农民来说，超市的进场费太高，动辄几万、几十万，一般的农业企业和合作社根本无力承担；对超市来说，卖鲜活农产品不仅麻烦，而且利润太薄，因此根本瞧不上眼。
鲜活农产品进超市到底行不行得通？
2003年，浙江省农业厅联合杭州市贸易局发起了“百名老总看基地”活动，希望让超市和餐饮业老总了解浙江现代农业，亲身体验鲜活农产品的质量和安全。
现任浙江省人大常委会副主任的程渭山是当时的农业厅厅长。回想起当年的活动，他很感慨：农业部门长期以来只管生产，不管销售，因此，既没有销售经验，也没有销售渠道。更何况，市场经济条件下，政府也不可能越位直接去办公司、搞销售、包收包销。但是，计划经济走到了市场经济，对农业部门的要求也变了，解决农产品销路成为最大的考验。为了农民的利益，我们必须放下架子，做好“牵线搭桥”的服务工作。
活动的结果出人意料，迈开了浙江“生鲜”进超市的第一步：杭州联华华商集团有限公司和农业厅优农中心共同投资创办了“农华”。
华商旗下的杭州联华超市拥有浙江最大的日用品经营渠道，门店辐射到每个地市，数量近300家，为了提升竞争力，从2001年便尝试“生鲜”经营。但由于不懂农业，不了解“生鲜”特点，“联华”一开始采用了常规的联营方式，只出租柜台收取租金，进货、包装等全部由联营方负责。结果是，品质参差不齐，鲜度时好时坏，还经常出现产品质量安全问题，消费者投诉到超市，超市又无法解决。最后，超市的“生鲜”经营走进了无法自拔的怪圈。
那么，超市能否抛弃“联营”，自力更生搞“自营”？问题随之而来：价廉物美的生鲜产品到哪里找？质量、数量怎么保证？仓储、保鲜如何解决？这一个又一个难题，就像一道又一道无法逾越的门槛，横亘在超市面前。
杭州联华华商集团总经理来荣涛告诉记者，超市做生鲜，功夫在超市外面，基地、物流体系、采购管理队伍，一个都不能少，而超市要创建这些条件，投入产出又不成比例，因此，超市自营生鲜几乎不可能。联营不可靠，自营不可能，正在两难之际，“百名老总看基地”让来荣涛看到了希望。
能否由联华超市提供成熟的销售网络、物流设施，解决“出路”；由农业厅提供丰富的基地资源，解决“来路”，双方共建“上联基地下联市场”的第三方物流平台？
这个大胆的设计前景诱人，看起来也十分可行。但是，一边是政府部门，一边是浙江服务业巨头，在市场经济高度发达的浙江，这种“政企合作”的模式是否会引起非议，是否走得通？
农业厅一些中层干部考虑得更现实，他们认为，为生鲜进超市提供服务理所当然，但真要合作，就势必承受市场盈亏机制的考核，何必自讨苦吃。来自超市方面的阻力更大：以前，要谁家的产品、定什么价格，都由自己一锤定音，现在要跟政府合作，效率能否得到保证，责任是否能够承担？
程渭山和来荣涛力排众议，最终拍板合作。2004年11月，由浙江省农业厅优农中心出资300万元、杭州联华华商集团有限公司出资700万元共同组建的“农华”挂牌成立。程渭山认为，政府不介入经营，主要是为了创造公平的市场竞争环境。但是目前，超市经营“生鲜”困难重重，还谈不上充分的市场竞争。这个时候，政府的介入起到引领作用、示范作用。
该公司承担的责任是，将鲜活农产品从浙江的田间地头，通过300家门店，配送到城市消费者的餐桌上。在经营上，政府方面负责农业基地信息整合及对接，其它的，全部由“农华”实现企业化运作。
一举多赢
面对让人眼花缭乱的生鲜产品，新生的“农华”该怎么做？通过分析，“农华”决定，从叶菜做起。
众所周知，叶菜是“生鲜”中最难做的一类产品。对消费者来说，叶菜每天不可或缺，但购买时也最为挑剔：既有数量、价格、品种上的要求，更有安全、质量、保鲜上的要求。因此，超市有句行话：“做好叶菜，等于成功一半。”
萧山舒兰农业是第一个和“农华”合作的叶菜基地，当时已拥有蔬菜基地400亩，算得上是当时杭州最具规模的叶菜基地，“农华”选中“舒兰”，并且主动“示爱”，跑到基地去谈合作。但“舒兰”的反应却大出“农华”的意料。“农华”负责人告诉记者，基地只是出于礼貌，勉强接待了我们。
原来，在“生鲜”进超市的尝试中，“舒兰”经历了许多挫折，早已对超市不抱希望。除了高品质多品种要求外，送货时间要由超市定，而且，价格由采购员说了算，结账按超市规定，这样一来，虽体现了优质优价，却还是没钱赚。没办法，“舒兰”最后还是退回原点，成了农贸市场的“地摊货”。
因此，“舒兰”一听进超市，还没谈几句就先打了退堂鼓。
后来，优农中心的领导“三顾茅庐”，耐心解释“农华”的背景和宗旨，同时，把“舒兰”的想法带回“农华”。“农华”有针对性地作出调整：由舒兰公司送货到指定仓库，价格适当提高，半月结账一次，而且，从农华仓库到超市各门店的中途损耗，全部由“农华”承担。
有了这些前提，“舒兰”回心转意。经过五年的合作，双方已建立起高度的信任：“舒兰”的产品，送到“农华”仓库就行，到时必定结账；“农华”需要什么产品，只要一个电话，“舒兰”一定想方设法满足。除此之外，双方的合作已不再局限于普通的供销关系，而是追求共同成长：“农华”允许“舒兰”的盆菜打“舒兰”自己的品牌，并且负责将消费者的反映快速准确地传递给“舒兰”。
五年来，“舒兰”的发展可谓日新月异。五年前，只有400亩蔬菜基地，其中大棚只有50亩，五年后，单大棚基地就达800亩；绿色产品品种也由五年前的7个扩大到如今的13个。去年，公司还通过了代表国际农业最高标准的“良好农业规范认证”，销售额达6000多万元。
目前，“舒兰”和“农华”的合作已成为样本，在全省铺开，180家基地先后加盟“农华”，产品涵盖了蔬菜、水果、水产、肉制品等所有的生鲜。
发展“舒兰”的同时，“农华”也取得了不同凡响的成绩，特别是孙景淼出任厅长后，推出“物流提升工程”为“农华”进一步发展提供了新的机会。“农华”投资1000万元先后在台州、金华成立了两个配送分中心，投资2亿元的杭州勾庄总部也将于明年全面投入使用，2009年，“农华”的总销售额达到6.3亿元，利润达2000多万元。三万多户农户在其中受惠。
至于联华超市，因有了“农华”这一支撑点，占据了市场竞争的制高点，2009年，杭州联华华商集团被评为浙江省综合百强企业第53位和服务业百强企业第11位，2009年还首次荣升为杭州市连锁企业第一名。
来荣涛吐露心声：当初组建“农华”，纯粹是为了吸引人气，现在，“农华”已成为超市不可或缺的组成部分，联华和“农华”，不再是简单的总部和分部的关系，而是联华华商集团腾飞的两只翅膀。
通过合作获得共赢的，还不止“舒兰”和“联华”两家。农业厅副厅长冯一鹤将其概括为“一举多赢”。
农民满意：再也不用为销路发愁，而且价格有保证。
消费者满意：能够在家门口买到优质安全的农产品。
企业满意：鲜活农产品不仅给他们带来利润，还给他们带来人气，起到了帮助超市促销的效果。
政府更满意：促进浙江农产品又快又好进社区，就此有了成熟的模式。
更重要的是，农民知道了怎么按照“标准”去安排生产，怎么去满足城市消费者的需求，怎么分装怎么注意安全问题。原来自给自足的传统农业由此向市场农业迈出了实质性的一步。
“农华”启示录
近年来，围绕着生鲜进超市，各地进行了一系列探索和尝试。
目前，超市经营生鲜的模式，大概有如下几种：
一是农贸市场依托型；二是和第三方“联营”；三是自采直营；四是直采直营。
“农华”模式属于自采直营型。这种模式，破解了“农贸市场依托型”中间环节多、损耗大、品质安全得不到保证的难题，解决了“第三方联营模式”中农民和消费者利益被边缘化的问题，同时，也规避了“直采直营”中投入大、市场风险集中等一系列问题。
“农华”的成功，给人诸多启示：启示一：“农华”的成功，是行政资源和市场资源形成有机整体的结果。
通过解剖，我们可以看到，“农华”在组织结构上，由农业厅优农中心和联华超市共同出资；在运作模式上，优农中心负责把握产品的“进口”，超市则负责以市场化运作的方式，解决“出口”；在利益分配上，政府主动退出，让利于民。
这种合作方式很好地整合了行政资源和市场资源，充分发挥了政府公共服务和市场的优势，双方强强联手，优势互补。超市通过和政府的合作，解决了基地问题、产品质量和安全问题、生产标准问题；政府则通过和超市的合作，解决了物流、贮存、销售等一系列问题。
启示二：“农华”的成功，是减少损耗保障利益分配的结果。
生鲜从基地到餐桌，由众多环节组成，而多一个环节，势必多一次损耗，多一道利益瓜分，农民和市民的利益就少一份保障。“农华”模式的利益分配只涉及到基地、超市、消费者，三方的利益最大化比较容易实现。一是生鲜的流通环节只局限于基地到“农华”、“农华”到超市，原本超过30%的流通损耗大幅下降，无形当中多出了一块利润；二是“农华”享受到“绿色通道”等众多惠农政策。因此，可以保证基地采购价比农贸市场高出一点，付款周期明显缩短，同时，超市在保证一定利润的前提下，有能力适当让利市民，让市民享受物有所值的生鲜。
启示三：“农华”的成功告诉我们，解决农业问题，答案往往在农业之外。
“农华”的灵感最初来自对社会消费趋势的分析研究，继而开展“百名老总看基地”活动，最终搭建起政府企业共同服务“三农”的平台。这样一个过程，其实质是发现农业发展困难，寻找解决途径，整合社会资源的过程。
当前，许多地方面对农产品卖难问题一筹莫展、无所作为；有的地方政府则赤膊上阵，四处叫卖，但只能解决“近忧”。要想彻底促进农产品又快又好进社区，必须在体制机制的创新上下功夫，到农业之外找办法。
启示四：“农华”的实践充分证明，建立生产者、流通者、终端销售者三者之间的利益均衡机制方面，对政府来说，是一个长远的命题。
“农华”的成功，无疑得益于由政府引导，建立了相关主体的利益均衡机制。如今，“农华”快速发展壮大，已具备一定的自主经营的能力。按理说，政府可以适时退出，但是，记者在采访过程中发现，无论是基地、“农华”还是超市，都希望政府能留在“农华”，为它们的发展继续提供更高层次的服务。
基地认为，自己和超市之间的合作没有长期合同，担心出现变数，如果政府参与其中，就能给予作主；“农华”认为，下一轮的发展要靠浙江特色鲜活产品的深加工来拉动，在这个起点上，“农华”离不开政府的信息、服务；“联华”超市则认为，政府继续参与，不仅能带来经济效益，还能进一步提升自身形象。
因此，在“农华”取得初步成功情况下，建立生产者、流通者、终端消费者之间的利益均衡分配机制，将是政府不容回避的一个长远命题。政府仍然将大有作为。
最近，记者在浙江采访，发现该省以“政企合作”模式组建的“浙江省农华农副产品配送有限公司”（以下简称“农华”），很好地解决了这一难题。不仅农民满意、市民满意，而且超市一年销售6个多亿，实现利润2000万元。
艰难的分娩
鲜活农产品进超市，对农民来说，超市的进场费太高，动辄几万、几十万，一般的农业企业和合作社根本无力承担；对超市来说，卖鲜活农产品不仅麻烦，而且利润太薄，因此根本瞧不上眼。
鲜活农产品进超市到底行不行得通？
2003年，浙江省农业厅联合杭州市贸易局发起了“百名老总看基地”活动，希望让超市和餐饮业老总了解浙江现代农业，亲身体验鲜活农产品的质量和安全。
现任浙江省人大常委会副主任的程渭山是当时的农业厅厅长。回想起当年的活动，他很感慨：农业部门长期以来只管生产，不管销售，因此，既没有销售经验，也没有销售渠道。更何况，市场经济条件下，政府也不可能越位直接去办公司、搞销售、包收包销。但是，计划经济走到了市场经济，对农业部门的要求也变了，解决农产品销路成为最大的考验。为了农民的利益，我们必须放下架子，做好“牵线搭桥”的服务工作。
活动的结果出人意料，迈开了浙江“生鲜”进超市的第一步：杭州联华华商集团有限公司和农业厅优农中心共同投资创办了“农华”。
华商旗下的杭州联华超市拥有浙江最大的日用品经营渠道，门店辐射到每个地市，数量近300家，为了提升竞争力，从2001年便尝试“生鲜”经营。但由于不懂农业，不了解“生鲜”特点，“联华”一开始采用了常规的联营方式，只出租柜台收取租金，进货、包装等全部由联营方负责。结果是，品质参差不齐，鲜度时好时坏，还经常出现产品质量安全问题，消费者投诉到超市，超市又无法解决。最后，超市的“生鲜”经营走进了无法自拔的怪圈。
那么，超市能否抛弃“联营”，自力更生搞“自营”？问题随之而来：价廉物美的生鲜产品到哪里找？质量、数量怎么保证？仓储、保鲜如何解决？这一个又一个难题，就像一道又一道无法逾越的门槛，横亘在超市面前。
杭州联华华商集团总经理来荣涛告诉记者，超市做生鲜，功夫在超市外面，基地、物流体系、采购管理队伍，一个都不能少，而超市要创建这些条件，投入产出又不成比例，因此，超市自营生鲜几乎不可能。联营不可靠，自营不可能，正在两难之际，“百名老总看基地”让来荣涛看到了希望。
能否由联华超市提供成熟的销售网络、物流设施，解决“出路”；由农业厅提供丰富的基地资源，解决“来路”，双方共建“上联基地下联市场”的第三方物流平台？
这个大胆的设计前景诱人，看起来也十分可行。但是，一边是政府部门，一边是浙江服务业巨头，在市场经济高度发达的浙江，这种“政企合作”的模式是否会引起非议，是否走得通？
农业厅一些中层干部考虑得更现实，他们认为，为生鲜进超市提供服务理所当然，但真要合作，就势必承受市场盈亏机制的考核，何必自讨苦吃。来自超市方面的阻力更大：以前，要谁家的产品、定什么价格，都由自己一锤定音，现在要跟政府合作，效率能否得到保证，责任是否能够承担？
程渭山和来荣涛力排众议，最终拍板合作。2004年11月，由浙江省农业厅优农中心出资300万元、杭州联华华商集团有限公司出资700万元共同组建的“农华”挂牌成立。程渭山认为，政府不介入经营，主要是为了创造公平的市场竞争环境。但是目前，超市经营“生鲜”困难重重，还谈不上充分的市场竞争。这个时候，政府的介入起到引领作用、示范作用。
该公司承担的责任是，将鲜活农产品从浙江的田间地头，通过300家门店，配送到城市消费者的餐桌上。在经营上，政府方面负责农业基地信息整合及对接，其它的，全部由“农华”实现企业化运作。
一举多赢
面对让人眼花缭乱的生鲜产品，新生的“农华”该怎么做？通过分析，“农华”决定，从叶菜做起。
众所周知，叶菜是“生鲜”中最难做的一类产品。对消费者来说，叶菜每天不可或缺，但购买时也最为挑剔：既有数量、价格、品种上的要求，更有安全、质量、保鲜上的要求。因此，超市有句行话：“做好叶菜，等于成功一半。”
萧山舒兰农业是第一个和“农华”合作的叶菜基地，当时已拥有蔬菜基地400亩，算得上是当时杭州最具规模的叶菜基地，“农华”选中“舒兰”，并且主动“示爱”，跑到基地去谈合作。但“舒兰”的反应却大出“农华”的意料。“农华”负责人告诉记者，基地只是出于礼貌，勉强接待了我们。
原来，在“生鲜”进超市的尝试中，“舒兰”经历了许多挫折，早已对超市不抱希望。除了高品质多品种要求外，送货时间要由超市定，而且，价格由采购员说了算，结账按超市规定，这样一来，虽体现了优质优价，却还是没钱赚。没办法，“舒兰”最后还是退回原点，成了农贸市场的“地摊货”。
因此，“舒兰”一听进超市，还没谈几句就先打了退堂鼓。
后来，优农中心的领导“三顾茅庐”，耐心解释“农华”的背景和宗旨，同时，把“舒兰”的想法带回“农华”。“农华”有针对性地作出调整：由舒兰公司送货到指定仓库，价格适当提高，半月结账一次，而且，从农华仓库到超市各门店的中途损耗，全部由“农华”承担。
有了这些前提，“舒兰”回心转意。经过五年的合作，双方已建立起高度的信任：“舒兰”的产品，送到“农华”仓库就行，到时必定结账；“农华”需要什么产品，只要一个电话，“舒兰”一定想方设法满足。除此之外，双方的合作已不再局限于普通的供销关系，而是追求共同成长：“农华”允许“舒兰”的盆菜打“舒兰”自己的品牌，并且负责将消费者的反映快速准确地传递给“舒兰”。
五年来，“舒兰”的发展可谓日新月异。五年前，只有400亩蔬菜基地，其中大棚只有50亩，五年后，单大棚基地就达800亩；绿色产品品种也由五年前的7个扩大到如今的13个。去年，公司还通过了代表国际农业最高标准的“良好农业规范认证”，销售额达6000多万元。
目前，“舒兰”和“农华”的合作已成为样本，在全省铺开，180家基地先后加盟“农华”，产品涵盖了蔬菜、水果、水产、肉制品等所有的生鲜。
发展“舒兰”的同时，“农华”也取得了不同凡响的成绩，特别是孙景淼出任厅长后，推出“物流提升工程”为“农华”进一步发展提供了新的机会。“农华”投资1000万元先后在台州、金华成立了两个配送分中心，投资2亿元的杭州勾庄总部也将于明年全面投入使用，2009年，“农华”的总销售额达到6.3亿元，利润达2000多万元。三万多户农户在其中受惠。
至于联华超市，因有了“农华”这一支撑点，占据了市场竞争的制高点，2009年，杭州联华华商集团被评为浙江省综合百强企业第53位和服务业百强企业第11位，2009年还首次荣升为杭州市连锁企业第一名。
来荣涛吐露心声：当初组建“农华”，纯粹是为了吸引人气，现在，“农华”已成为超市不可或缺的组成部分，联华和“农华”，不再是简单的总部和分部的关系，而是联华华商集团腾飞的两只翅膀。
通过合作获得共赢的，还不止“舒兰”和“联华”两家。农业厅副厅长冯一鹤将其概括为“一举多赢”。
农民满意：再也不用为销路发愁，而且价格有保证。
消费者满意：能够在家门口买到优质安全的农产品。
企业满意：鲜活农产品不仅给他们带来利润，还给他们带来人气，起到了帮助超市促销的效果。
政府更满意：促进浙江农产品又快又好进社区，就此有了成熟的模式。
更重要的是，农民知道了怎么按照“标准”去安排生产，怎么去满足城市消费者的需求，怎么分装怎么注意安全问题。原来自给自足的传统农业由此向市场农业迈出了实质性的一步。
“农华”启示录
近年来，围绕着生鲜进超市，各地进行了一系列探索和尝试。
目前，超市经营生鲜的模式，大概有如下几种：
一是农贸市场依托型；二是和第三方“联营”；三是自采直营；四是直采直营。
“农华”模式属于自采直营型。这种模式，破解了“农贸市场依托型”中间环节多、损耗大、品质安全得不到保证的难题，解决了“第三方联营模式”中农民和消费者利益被边缘化的问题，同时，也规避了“直采直营”中投入大、市场风险集中等一系列问题。
“农华”的成功，给人诸多启示：启示一：“农华”的成功，是行政资源和市场资源形成有机整体的结果。
通过解剖，我们可以看到，“农华”在组织结构上，由农业厅优农中心和联华超市共同出资；在运作模式上，优农中心负责把握产品的“进口”，超市则负责以市场化运作的方式，解决“出口”；在利益分配上，政府主动退出，让利于民。
这种合作方式很好地整合了行政资源和市场资源，充分发挥了政府公共服务和市场的优势，双方强强联手，优势互补。超市通过和政府的合作，解决了基地问题、产品质量和安全问题、生产标准问题；政府则通过和超市的合作，解决了物流、贮存、销售等一系列问题。
启示二：“农华”的成功，是减少损耗保障利益分配的结果。
生鲜从基地到餐桌，由众多环节组成，而多一个环节，势必多一次损耗，多一道利益瓜分，农民和市民的利益就少一份保障。“农华”模式的利益分配只涉及到基地、超市、消费者，三方的利益最大化比较容易实现。一是生鲜的流通环节只局限于基地到“农华”、“农华”到超市，原本超过30%的流通损耗大幅下降，无形当中多出了一块利润；二是“农华”享受到“绿色通道”等众多惠农政策。因此，可以保证基地采购价比农贸市场高出一点，付款周期明显缩短，同时，超市在保证一定利润的前提下，有能力适当让利市民，让市民享受物有所值的生鲜。
启示三：“农华”的成功告诉我们，解决农业问题，答案往往在农业之外。
“农华”的灵感最初来自对社会消费趋势的分析研究，继而开展“百名老总看基地”活动，最终搭建起政府企业共同服务“三农”的平台。这样一个过程，其实质是发现农业发展困难，寻找解决途径，整合社会资源的过程。
当前，许多地方面对农产品卖难问题一筹莫展、无所作为；有的地方政府则赤膊上阵，四处叫卖，但只能解决“近忧”。要想彻底促进农产品又快又好进社区，必须在体制机制的创新上下功夫，到农业之外找办法。
启示四：“农华”的实践充分证明，建立生产者、流通者、终端销售者三者之间的利益均衡机制方面，对政府来说，是一个长远的命题。
“农华”的成功，无疑得益于由政府引导，建立了相关主体的利益均衡机制。如今，“农华”快速发展壮大，已具备一定的自主经营的能力。按理说，政府可以适时退出，但是，记者在采访过程中发现，无论是基地、“农华”还是超市，都希望政府能留在“农华”，为它们的发展继续提供更高层次的服务。
基地认为，自己和超市之间的合作没有长期合同，担心出现变数，如果政府参与其中，就能给予作主；“农华”认为，下一轮的发展要靠浙江特色鲜活产品的深加工来拉动，在这个起点上，“农华”离不开政府的信息、服务；“联华”超市则认为，政府继续参与，不仅能带来经济效益，还能进一步提升自身形象。
因此，在“农华”取得初步成功情况下，建立生产者、流通者、终端消费者之间的利益均衡分配机制，将是政府不容回避的一个长远命题。政府仍然将大有作为。
