一直在“卖猪”
　　
　　钱在朱新礼看来一直都是不重要的。在长期的资本运营的实践中，吃亏有之，赚钱也有之。面对事业的蓬勃发展，老朱的底气越来越足，玩的越来越大。
　　
　　1993年，汇源第一批浓缩苹果汁生产出来了，朱新礼只身一人带着样品，背着煎饼去德国参加食品展。请不起翻译，就请朋友在国外读书的孩子客串帮忙;没钱吃饭，每天在宾馆用煎饼充饥。优质的产品连同朱新礼的真诚，终于换来了外国公司第一批价值500万美元的订单。原始积累阶段的艰辛是必须的，这种积累的速度离他的理想相距甚远。
　　
　　2001年，汇源集团已经领跑了果汁产业近五年。朱新礼抓住机会摒弃了单纯依靠产业积累的思路与当时风头正劲的德隆组建合资公司并出让51%的控股权，实现了第一次“卖猪”。德隆的到来将汇源带入了一个疯狂扩张的时期。在重金支持之下汇源迅速完成了对业界必争基地的抢点布局，形成了对果汁加工领域上游的相对垄断性控制;近20亿的投资使汇源获得了全球最先进的设备，这一切如果单纯依赖实业累积的话简直匪夷所思。
　　
　　当形势急转直下，德隆开始陷入资金危机，它非常希望能全面收购汇源，以缓解资金危机。而当时的朱新礼也已经察觉到了德隆系资金链危险的影子，无奈之下他不惜以“对赌”的方式和德隆做最后的较量，如果失败了他就永远失去了整个汇源。所幸北京顺义区政府“帮忙”，调拨了资金让朱新礼“赎身”成功，最终从德隆脱身重掌汇源控制权，使汇源成为德隆危机中全身而退的惟一企业，“反反复复，老天的帮助……”朱新礼事后无限感慨道。
　　
　　2005年3月，汇源曾与统一达成战略协议，在海外注册成立中国汇源果汁控股有限公司，汇源集团占股95%，统一占股5%，汇源进行了第二次的股权出让。但该交易因台湾地区相关“政策”的限制，统一只得放弃。其后，达能、华平入主。接下来，两大公司将汇源导入了香港资本市场，严格意义上来看，这也算是一次“卖猪”行为，股权进一步被稀释。2009年5月底，汇源第三大股东华平基金大规模撤出汇源;第二大股东达能计划在未来1年内清空其持有的汇源22.98%股权，估值约2.29亿欧元。而可口可乐提出的并购计划，则把汇源的“卖猪”行为提到了风头浪尖上。
　　
　　朱新礼是一个充满智慧的人。他受制于资本，可以为了发展不惜出让控股权;为了摆脱危机，也可以不惜对赌，敢冒输了就有可能完全失去汇源的风险。向全球产业巨头开放股权，对任何一个中国企业尤其是民营企业来说，这个过程都是充满凶险意味的。但朱新礼为什么这样做呢?用朱新礼的话说，并购就是解放生产力。他今后还是要不断的整合资源，创造交易的机会。他认为，这是企业家的职责，也是企业家的精神。
　　
　　“果农”的梦想
　　
　　朱新礼是有着浓重的“果农”情结的。每次公开场合露面，他都必然会提及那个著名的梦想：大中国、大农业、大有可为。这不只是个口号，也是一种精神，这是朱新礼和汇源十八年来不断追求的、不断努力的、不断探索的。从创业起，他就是想改善这种局面，为中国的果农真正做点实事。
　　
　　当汇源内部在扩张问题上就审慎行事、稳扎稳打和快速出击、加快发展两条路线之争吵得不可开交之时，朱新礼一锤定音选择了后者。他看到了长白山区那漫山的苹果梨、山西右玉那殷红的沙棘、河北保定那一望无际的草莓、重庆那几十万亩柑桔林。他产生了一种难以名状的冲动和激情。朱新礼了解果农，知道那种丰产不丰收的滋味，了解他们渴望脱贫致富的心情。朱新礼觉得自己有责任、有义务尽自己所能，去解除果农们的忧愁。尽管有风险，尽管有的厂确实见效比较慢，但朱新礼认为“冒风险也值!”
　　
　　但命运对朱新礼似乎是不公平的。商务部的一纸禁令终结了可口可乐并购汇源之路。“汇源”被某些人称为“民族品牌”保了下来，但却留给了包括朱新礼在内的汇源众多高管无情的遗憾和眼泪，同时也留给了那些期望汇源上游产业链战略受惠的各个果类产品种植招商地政府及果农无限的惋惜和伤痛。他本来的意图是将包含了产品和生产线的上市公司卖掉，但保留拥有果园资源与浓缩汁原料加工厂的汇源集团，而后者才是汇源的核心资源。正如他所言，整合资源必然会解放生产力，可口可乐通过扩大产能受益，汇源通过提供更多原材料受益，而果农则加大供应受益。可惜的是，这个高瞻远瞩的计划却被众多带有狭隘的民族论调者和各种私利分子无情的绞杀了。
　　
　　很多人已经不记得并购失败当日，朱新礼身价缩水三四十亿港元的惨状，但他没有怪谁,现在表现出来的仅仅是遗憾。“而今的汇源，我们现在只是一根筋,就是怎么做大做强。”有消息称，汇源尚未纳入香港上市公司的浓缩汁加工业务，目前正在筹备赴A股独立上市了。朱新礼这个有着雄心壮志的企业家已经开始在自己预想的另一幅关于果农和果汁的未来蓝图上奋笔挥毫了。