“去年可口可乐在碳酸饮料里加了点果汁，出了一款产品叫美汁源，偷了我一个‘源’字。今年，我在果汁里加了点碳酸，要回来一个‘乐’字。我们要比比谁更重视消费者，谁对消费者的服务更好。我们不怕竞争，我们也更善于合作。”汇源集团董事长朱新礼在沉默了一年之后，终于第一次出现在了媒体面前。这次的场合是他在为汇源的一款产品做宣传。意味深长的是这款叫做“果汁果乐”的产品，推出的时间恰恰是在可口可乐公司收购汇源失败一周年的节点。
　　
　　复出的朱新礼的讲话方式还是一贯的犀利和幽默，机智而灵活。记者提的每一个问题，他几乎都不假思索地脱口而出，而且在谈话时，总是把主动权牢牢抓在自己手里。即使让他黯然神伤的汇源和可口可乐的并购失败案，他也毫无隐瞒、有问必答，坦然直对。当然，这种挑战对于朱新礼来说几乎不算什么，回头望去他和他一手缔造的汇源十八年来就没有过一天安分的日子。但就是这样的一个朱新礼，也曾“被逼无奈”发出“卖猪论”，那么究竟是什么让充满激情梦想的他做出在外界看来那么无奈的举动?
　　
　　缺钱!缺钱!
　　
　　回首汇源的十八年，朱新礼总是豪情万丈，但他走的这条路其实是非常艰难的，这十八年几乎就是其快速扩张和资金匮乏并存的十八年。随着汇源摊子的越铺越大，资金掣肘的问题始终无法得到有效的解决，不管是资本进入一掷千金时，还是自力更生节衣缩食时。可以说，汇源这个品牌就是用钱“堆”起来的。
　　
　　“我当时接手的是一个负债千万元、停产三年、已经倒闭的县办罐头厂。工人吃饭的钱都没有，去银行贷款更是困难，因为人家看不起你，不信任你。”朱新礼创业时面临的就是这么一个巨亏的烂摊子。面临资金困境却无人问津的经历大大刺激了刚刚走出事业单位的他。只能走一条不同寻常的路，才能让企业获得新生和壮大，对此朱新礼有着自己发展的独特路数。
　　
　　即使资金这么短缺，他想的却不是钱的问题。钱的问题好解决，关键是发展的问题：去购买什么新设备。其实，技术情结一直在朱新礼心中占有一个至关重要的位置，为此他屡次透支金钱。他直言选设备有两个选择，“你到底是做什么样的目标，你选择什么样的设备，你是小打小闹、因陋就简呢，还是高标准、高起点。”他义无反顾地选择了后者。在负债累累的情况下，他勒紧裤腰带一开始就选了德国先进的苹果和山楂浓缩汁设备，同时也带来了先进的管理人才和管理模式。他还从德国聘请了一个高级工程师，当时那个人一个月的工资就是全厂所有人一年的工资。
　　
　　几年之后的2000年，他再次引进PET无菌冷罐装设备。为了引进这种设备，他考察了整整3年，一直处于犹豫不决中。因为一条无菌冷罐装生产线，那个时候是2000万美元，比一条普通生产线差不多贵了10倍!而他一下子就采购了十几条!这相当于汇源辛辛苦苦多少年的积累?而那个时候在中国所有的饮料行业，没有任何一家使用无菌冷罐装，日本也只有一家公司在使用PET无菌冷罐装，整个欧洲也只有4条。而汇源和可口可乐的谈判失败后，朱新礼在本身资金匮乏的情况下，举债50亿元两度赴德国订购生产线，以保证碳饮新品“果汁果乐”有足量产能。他笃信，磨刀不误砍柴工，这些即使透支的金钱也很快就能赚回来。更重要的是，技术优势是汇源与竞争对手拉开差距的杀手锏，怎么投资都不过分。
　　
　　柳传志评价说，朱新礼从山东到北京，从北京到世界，他不断地把目标往高了挑，也一步一步实现了自己的目标，靠的是要做一番事业的雄心和克服千难万险的意志。即使资金常常处于紧绷状态，尽管在和投资者的斗争中凶险万分，但汇源却从没有停下为了自己的事业前进的步伐，过去不会，现在不会，未来也不会。