各地政府、企业、甚至国外企业来找汇源投资、合作的络绎不绝。汇源先后在河北保定、山西右玉、吉林延边、湖北黄冈、陕西咸阳、重庆万州等地投资建厂。
　　
　　而农民出身的朱新礼此时也表现出了意想不到的极为卓越的资本运作能力。2001年，汇源以51%的股权换得德隆旗下新疆屯河5.1亿元的资金，虽然“德隆时代”仅仅持续2年时间，但在这段时间内，无论银行还是设备供应商都对汇源果汁大开方便之门。汇源果汁也在国内迅速建立、收购了26个大型果汁生产、加工基地，基本完成“大汇源”的全国产业布局，很多生产线也更新到国际先进水平。
　　
　　直到2004年年底，因继续主张“加大产业投资和产业布局”，朱新礼与资金链陷入紧张状况的德隆出现战略上的分歧。而此时德隆的资金出现问题。在感受到德隆资金链方面的威胁后，朱新礼与德隆展开谈判，最后回购新疆屯河持有的汇源果汁股权，夺回了汇源果汁的控制权。
　　
　　与德隆分手后，2006年6月，雄心勃勃筹备上市的汇源进行了一轮私募，获得法国达能、华平基金、香港惠理基金合计2.22亿美元的投资。2007年2月，汇源果汁成功登陆香港联交所。
　　
　　更惹人关注的是，就在汇源上市一年半后，2008年9月，深谙资本运作的朱新礼决定在全球经济危机还没有大规模扩散之前，将汇源以196亿港元的价格卖给可口可乐，溢价200%。
　　
　　拿到这笔资金，他希望能把全部的重心放在汇源擅长的上游产业，而将果汁的生产和复杂的销售让给精于此道的可口可乐。
　　
　　但令朱新礼意想不到的是，消息一出，引发了各界的关注和讨论，很多人认为朱新礼此举是帮助外资消灭民族支柱企业，是一个大大的“卖国贼”。面对质疑，朱新礼坦然表示企业应该当儿养当猪卖，这一言论再次将他推到了舆论的风口浪尖。
　　
　　最终，2009年3月18日，商务部为这桩著名的并购案画上了休止符，禁止可口可乐并购汇源。这打破了朱新礼为汇源构建的蓝图，他不得不重新拾起汇源并不擅长的下游产业链。
　　
　　被迫变革
　　
　　直到今天，依然可以从朱新礼身上觉察到4年前那场失败并购的痕迹。其特征之一就是，他常常会以这样的句式开头：如果那次并购成功了……
　　
　　对朱新礼来说，从那之后，无论是汇源还是他个人的生活都变得完全不同，他不得不以此为原点，重新规划一切。
　　
　　按照最初的设想，汇源将彻底放弃下游果汁业务，重点向上游的果园、水果加工发展；核心是研发，终端市场、经销商网络则直接交给可口可乐。作为最早涉入上游产业的果汁企业，朱新礼非常清楚汇源的强项是上游，从农业、加工、生产管理，到改造、改良果园，而品牌和渠道则是可口可乐的优势所在。
　　
　　这本是一桩再完美不过的联姻，彼此做自己最擅长的，但最终没能成功，汇源只能重新扛起并不擅长的担子，从2009年到2012年间，朱新礼必须要面对的是重新调整战略，他先从产品结构的优化开始，然后是对营销团队的考核、培训，渠道的建设，客户重新打造，一一发起变革。“尽管很艰难，但咬紧牙关，还是一步步挺过来了，因为只有我自己知道自己的身体哪里疼，哪里有病。”朱新礼说。
　　
　　汇源不得不留守的果汁下游产业，是一个充分竞争的行业，“你不进则退，再倒退就意味着倒闭。”经历过辉煌时期，朱新礼比任何人都清楚想要再刷新历史的难度。但面对奥运级的竞争对手，他一刻都不敢放松，从两乐（可口可乐、百事可乐）到达能，从康师傅到统一再到娃哈哈，朱新礼深知竞争的激烈。
　　
　　汇源2012年财报显示，上市公司总营收39.81亿人民币，同比增长4.1%，其毛利率也由2011年的25.2%升至28%，但是净利润剧烈下滑，只有1616万元，较2011年的3.10亿元下降了94.8%。
　　
　　“这些年受到的心理压力超出了过往16年的总和。”朱新礼说。
　　
　　的确，这些年，汇源和朱新礼的任何一个动作都会引起外界极高的关注，而且焦点总会指向一点——朱新礼是否要卖掉汇源？
　　
　　早在今年3月，有关广州药业有意认购汇源42%股份的消息就曾见诸坊间，即便最后双方对此矢口否认，但依然在资本市场引起不小的震荡。
　　
　　今年7月，汇源上海工厂以3亿元出售给统一集团，消息刚出，外界马上又猜测这是否是汇源的负债压力太大，而要整体出售的前奏。事实却是这家工厂已连续三年亏损，而汇源在上海周边已有5个工厂，而这些工厂离原料地更近、生产成本更低。“它不能为企业赚钱，你还背着这个包袱干什么？”朱新礼说。
　　
　　错失了4年前的那场“联姻”，朱新礼早已彻底放弃了“出嫁”的心。“我说过多次了，既然在2008年失去这次机会，就不会再想，也不再浪费时间，还是用心做大做强。中国果汁市场，老外都看上了，你自己还看不上？只是辛苦一些，但行业前景还是非常乐观的。”他似乎已疲于解释。