中国农业合作经济要实施跨越式的赶超战略。加州杏仁商会从成立到现在已经走过了60年，蓝钻种植者合作社今年迎来了100年生日，加州种植杏仁的历史也已经有160多年。一个农产品产业从无到有、从小到大做过了漫长的历程，是一个自然演进和政府促进相结合的过程。但中国的农产品产业链要现代化，不能重复美国渐进式发展的道路，而要走跨越式发展的道路。如果我们也等待农业合作社的自然演进，我们就不能在今后短短10-20年时间内解决农民增收和农村剩余劳动力城镇化的大问题，那样中国的工业化和现代化就有可能因为城市化的滞后而无法继续顺利推进，甚至可能因为印度、巴西等发展中大国的赶超而发生中断。因此我们的农业合作社和合作经济发展，应该在借鉴美国成功模式的基础上，由政府主导加速推进跨越式发展，争取在短期内赶上美国农业合作经济的发展水平。

   杏仁商会和蓝钻合作社清晰的治理结构是制度保证。一个合作社在早期规模小的时候，要实现社员民主选举、民主管理、一人一票不难，难的是一个年销售额8亿美元的合作社和一个年经费预算4千万美元的商会，仍然能坚持其创立之初的平等和民主决策、董事会下的专业团队管理等治理结构和管理原则。我们的合作社在成立之初往往就已经是“能人制会”，壮大以后更是往往被大股东或内部人控制。因此，要发展和壮大中国的农业合作社，一定要遵循1842年罗奇代尔先锋社提出的“罗奇代尔合作社原则”和1995年国际合作社联盟成立100周年之际召开的31届代表大会上制定的“21世纪合作社七大原则”。虽然全球化新形势下合作社也面临着严峻挑战，但任何背离合作社基本原则的所谓“改良运动”，最终只能是“东施效颦”。

   公平与效率兼顾是合作社不断壮大的体制保证。合作社经济的天然优势是代表社员和农民利益，因此得到广大社员（尤其是农民社员）的拥护，但公平的背面是“搭便车”、内部人控制等一系列小农意识、**和丑恶，问题将随着合作社的壮大而愈显突出。加州杏仁业早期发展历史也证明了这一点。美国的“混血体制”很好地解决了这个问题，让合作社之间相互竞争、合作社和私营企业之间相互竞争，“在鳗鱼桶中放入鲶鱼”，最终受益的广大农民。同时美国靠反垄断法、反托拉斯法来防止私营企业过于壮大而吞噬了合作社经济。这些年来为了鼓励农产品出口，中国政府一直在扶持农产品龙头企业，各地都已经有了一批壮大起来的“龙”在市场上“兴风作浪”，这些龙“外战外行，内战内行”。接下来的问题是如何在扶持农民合作社的同时，防止这些“龙”和“狼”（大量活跃的农产品经纪人）一起吞噬弱小的合作社。因此政府要在法律、政策、资金、人才、培训上，为农民合作社提供全方位的支持，笔者认为设立“国家级农产品营销基金”，靠国家的力量在短期内培养出1000家左右区域性和全国性的农民合作社，是建设中国式“混血体制”农村经济的关键，我们没有时间去慢慢重复美国近100年来的自然演进道路。

   稳定的经费来源是合作社经济不断壮大的血液。合作社发展的早期，主要靠从合作社盈利中提取的发展基金，合作社因为规模小盈利少，发展基金比例提取可以高一些（如20%）。发展基金使用不要“撒胡椒面”，而是先要集中花在最需要的地方（如农产品营销和创立合作社品牌）。等市场逐步扩大盈利增多后，可以考虑用部分经费来提高生产技术和进行相关研究，但比例不宜过大。加州杏仁商会2009/2010年度国内国际市场营销经费合计比例为67.9%，各种研究经费合计比例为12.1%，行政管理经费等比例为20%。这个预算经费比例也是国际通行比例，我们的协会要认真领会并学习。等到合作社发展壮大后，发展基金提取的比例可以逐渐减少，但最少不要低于年营业额的5%。需要强调的是：发展基金是必须从利润中或销售额中按年提取的，且不能分割即不能计入任何社员个人名下，社员退社时也不可支取。政府在扶持合作社发展中给予给任何资金、设备、软硬件赠与和拨款都归合作社所有，不得分摊计入任何个人社员名下。

   准确而持久的市场战略和品牌战略是合作经济发展壮大的必由途径。无论多么好的农产品，没有市场营销和消费者教育，都不可能真正走向市场。品牌就象一面镜子，不论曾经多么耀眼，不时时擦拭就会黯然失色。中国近年来批准很多“农产品地理标志”、“农产品之乡”，但没有消费者的广泛认可和“批准”，指望政府批准就可以“风生水起”那只能是“望梅止渴”。而建设真正有国内国际影响力的农产品品牌，主要要靠当地农业合作社的发展和农民合作社联社发展壮大，以及政府的大力扶持。

   高质量的农产品供应链管理。蓝钻合作社和加州杏仁商会，不仅仅是推广加州杏仁品牌和帮助种植者销售杏仁，还帮助种植者以优惠价格采购农用物资、提高种植技术、改良杏仁树品种、提供蜜蜂人工授粉服务、提供采摘收获运输加工服务、提供杏仁市场信息和气象信息、提供农民医疗保险、提供农民融资服务，做到了真正的产前中后一条龙的供应链管理和服务。这些服务有些是合作社和商会自己提供的，有些是与政府一起提供的，有些是花钱请专业服务机构提供的。

清晰的专业分工和专业人员管理。不论杏仁商会还是蓝钻合作社，除了有完善的董事会和公司治理结构外，还拥有专业化的管理团队。管理团队是拿工资的，是从社会上公开招聘的专业管理人员，这些人在商会和合作社的工作与在私营企业的工作没有不同。所有权和经营权的分离是大型商会和合作社的重要特点，会员中如果有人对参与合作社的管理有兴趣也有能力，也可以应聘合适的岗位，但他的身份将不再是社员而是管理人员。我国的合作社发展到一定阶段，就特别要注意这个问题。

   合作社直接介入农产品加工和销售领域是农产品增值和农民增收的源泉。蓝钻合作社的杏仁加工厂全世界最大最先进，蓝钻的销售团队将产品销往全美国和世界各国，这些都是合作社可以做到的。中国目前的农产品加工，主要是农产品龙头企业在做，农民合作社可以先从租赁闲置的当地农产品加工储存设施开始，逐步发展到建立自己的加工厂；目前的农产品销售领域，也都是农产品龙头企业和农民经纪人在做，农民合作社也需要尽快进入。

   合作社的兼并收购是其发展壮大的途径之一。加州杏仁发展历史上不乏合作社之间收购兼并和合作社收购私营加工厂的案例。合作社发展壮大后，为了更好地控制市场和资源，可以在当地或跨区域实施兼并收购。如果是合作社之间的兼并收购，就需要做好新老社员的融合和接轨，以保证内部公平。如果是合作社收购加工厂或其他私营企业，其雇员就成为合作社的雇员，就要做好社员和雇员之间的区分。这样合作社内部也将成为多种经济成分共存的“混血体制”。另外，对合作社做出突出贡献的元老和创始人、合作社管理团队的激励机制问题，也是今后我们需要思考和解决的。

   合作社和商会的很多工作外包给专业公司承担。蓝钻合作社和杏仁商会，虽然有良好的董事会制度和优秀的管理团队，但很多工作还是外包给专业公司去做的，尤其是市场营销、消费者教育和研究领域的工作。比如，市场营销工作不论在美国本地市场还是在海外市场，都是交给拥有丰富经验的公关公司、广告公司在做的，董事会和管理团队只是负责监督执行。中国本土的农民合作社如果想迅速实现跨越式发展壮大，除了依靠政府的支持外最重要的就是要依靠专业农产品营销公司（如北京海桥市场推广有限公司这样有多年丰富经验的，专门服务于大型国外农产品协会、商会和政府的专业农产品营销公司），而不是依靠“农民意识”自己包办一切。

   培养农民合作社领袖。蓝钻和杏仁商会的当务之急是培养下一代青年接班人。我国农民合作社的当前任务是培养真正理解和遵循“罗奇代尔合作社原则”、能按照《农民专业合作社法》管理合作社的大批优秀的各级农民合作社领袖。我国农民合作社发展历史很短，缺乏成功案例和有丰富经验的优秀教师。解决办法是尽快利用“国家级农产品营销基金”，选拔优秀人才并开设“农民合作社领袖高级培训班”，邀请农业部农村经济体制和经营管理司局官员、农业大学和研究机构的农民合作社专业教授、国外知名大学的农民合作社研究领域的知名教授（如美国加州大学戴维斯分校合作社发展中心、威斯康星大学合作社中心）、国内知名的农产品营销专业公司实战专家（如北京海桥市场推广有限公司）亲自授课或担任导师，并结合国内外合作社成功案例深入实地考察和学习，尽快出培养一批实用型高级农民合作社领袖。

作者简介：

樊旭兵，北京海桥市场推广公司董事总经理，资深农产品市场营销专家。为挪威三文鱼、加拿大龙虾、野生北极虾、澳洲牛肉、美国牛肉等许多国外农产品协会和政府，本人是九三学社会员，北大光华EMBA。