2009年是氮肥行业发展极不寻常的一年。受金融危机影响，整个行业遭遇了近年来少有的市场低迷，氮肥价格长期低位徘徊，全行业不得不应对产品销售不畅、资金短缺、效益下滑、产能难以有效发挥等多重压力。2010年，国家在继启动了化肥价格形成机制的改革、取消了对化肥出厂价以及对化肥流通环节价格实行的各种临时价格干预措施之后，又相继上调了化肥铁路运价、原料价格和电价等，氮肥行业市场化进程明显加快。严峻的形势迫使许多企业改变常规发展理念，不少企业逆势而上，在结构调整、技术创新和企业整合方面下功夫，行业形成了上联下延、上下游一体化的延伸发展产业链格局。

　　加速创新，进一步提升竞争力

　　□ 山东华鲁恒升化工股份有限公司副总经理 高景宏

　　2009年，面对国际金融危机的持续影响和经营环境的新变化，我们以提升持续盈利能力为中心，以自主创新为动力，狠抓运营管理，提高作业效率，坚持“七不一保”继续保持着平稳较快的发展势头。2010年，煤炭价格大幅上涨和主导产品持续低迷，造成生产经营压力非常大。我们依托“一头三线”循环经济多联产，合理调节产品结构，增产销售形势较好的产品；坚持利用和治理相结合，加大对“三废”利用的投入；积极推进技术进步，解决生产瓶颈，优化运行条件，实现高负荷、边缘化、长周期生产 ；加强效能管理，细化管理考核标准逐级推动。

　　为健全完善创新体系，提升自主创新能力，公司成立了技术发展委员会，总经理出任主任委员，副主任委员由公司分管科研技术、财务审计、生产经营的副总经理与有关部门负责人组成，并定期召开会议，为技术开发创造了良好的环境与条件，提供了强有力的组织保障。

　　在技术发展委员会的领导之下，公司建立了省级企业技术开发中心，成为企业技术进步与技术创新的核心，科研开发与技术改进改造的中枢，实施与落实中长期发展规划、计划与技术创新课题的主力军。

　　公司开发出大颗粒尿素、尿素自热平衡节能、氨网络回收，低压法合成甲胺、接触法合成DMF等技术；率先掌握了国产化洁净煤气化等核心技术 ；开发出同时生产合成氨、甲醇及CO的复合工艺，并实现三种产品的自主调节，形成 “一头三线”的产品链格局。为企业搭建了一个可持续发展的技术、管理和产业平台 。

　　--------------------------------------------------------------------------------

　　探寻一条适合自己的新路子

　　□ 贵州赤天化股份有限公司总经理 袁远镇

　　赤天化充分利用公司30年来在化工行业积累的管理优势和技术优势，在第十个五年计划末制定了“做强主业，发展两业（纸业和煤化工），整合资源，共建和谐”的“十一五”方针，充分积蓄力量抓化肥、煤化工、纸业三大支柱产业，努力实现三大产业相关发展，优势经营，培育新的经济增长点，完成企业产业升级换代和结构调整，构建企业持续协调发展的战略平台。

　　在结构调整中，我们坚持“总体规划、分步实施、量力而行”的策略。根据公司发展战略及规划，从总体上把握企业布局和结构调整的方向，坚持有限目标，实施重点突破，讲求实效。

　　面对不断强化的天然气涨价预期，赤天化的天然气化肥装置将如何应对仍然是我们持续关注和研究的课题。现在有人提出，天然气大幅涨价后，气头氮肥企业只能将高价引进的设备低价处理给低价天然气地区，对赤天化来说，我们认为这并非好的出路。因为在赤水赤天化仍然有近3000员工靠气头化肥装置养活，同时还直接为赤水市提供几千个就业机会。无论如何，我们必须通过改造确保气头装置运行下去，否则就会带来一些社会问题。我们通过大力实施技术改造，能耗有了较大降低，但“气荒”给我们带来的影响未能从根本上改变。现在，我们已开始进行以煤替代天然气化肥生产中的燃料气部分研究，置换更多气量用作原料以应对天然气涨价的风险；在天然气化肥生产中，我们积极探索废热利用的新路子，现生产中已充分利用其它形式的蒸汽提高生产负荷。目前，公司正进行煤代气的可行性研究和前期准备工作，在现有装置主流程不变的条件下，通过适当的技术改造，增大装置能力，并降低天然气消耗，在天然气涨价的情况下，保持较低生产成本。

　　--------------------------------------------------------------------------------

　　创新完善终端销售网络

　　□ 云天化天盟农资连锁有限公司农化中心主任 王 生

　　去年第四季度以来，受干旱等气候灾害影响，市场需求疲软，国内氮肥市场信心不足，尿素价格长期低位运行，全行业大面积亏损。如何稳定市场，提振信心，企业如何进行营销创新和终端网络建设，这些问题都值得认真研究。

　　在营销创新和网络建设上，天盟农资连锁有限公司首先大力发展高质量的加盟商，扩大销售网络覆盖面。天盟公司成立后，将各地优质的县级农资公司网络纳入到天盟体系中来，整合各级现有营销渠道，形成一个强大且牢固的网络，公司集中各网点的资金进行“统购分销”。其次，严格按照农资连锁经营的“六统一”原则进行规范管理，“六统一”管理是连锁经营的灵魂，是连锁经营体系规范管理的基础。公司对连锁经营体系采用“六统一”管理，即：统一采购、统一配送、统一标识、统一经营方针、统一服务规范、统一定价。第三，严格窜货管理。窜货行为不仅会扰乱了经营秩序，同时也损害了加盟商的利益，对连锁经营体系破坏较大。窜货管理对流通企业运营非常重要。我们对串货的处理方式有：警告、通报批评、罚款、停止发货甚至取消加盟资格。最后加强终端管控，协助加盟商筛选终端网点，并对加盟商终端网点管理进行跟踪监控；对终端网点人员进行培训，提升公司网络终端的业务操作水平；在各个区域建设样板店，并大力推广加强终端形象建设；对终端网点引入竞争淘汰机制。

　　--------------------------------------------------------------------------------

　　加快产品结构调整 促进企业加速发展

　　□ 湖北宜化集团总工程师 杨晓勤

　　“十一五”期间，宜化以科学发展观为指导，按照循环经济“减量化、资源化和再利用”的三项原则，大力调整产品结构。通过近几年的快速发展，宜化集团已由当初的尿素、碳铵等产品发展到今天的PVC、磷酸一铵、磷酸二铵等50余种产品，实现了由煤化工向煤、磷、盐化工和矿山开发四大产业体系的转身。这些产品之间相互关联，物料循环使用，基本实现了从原材料到终端产品的闭路循环。化工行业调整结构、转变发展方式的另一个重要目标是提高产品档次和水平，其中包括提升高浓度化肥的比重，扩大缓控释肥推广规模等。宜化集团充分利用宜昌丰富的磷矿资源，大力发展国家鼓励的高浓度磷复肥，建成国内重要的磷复肥基地，在主导产业方面，宜化通过发展磷矿采、选、加一体化，实现了较完整的磷化工产业链，提高了磷矿资源利用率，宜化向煤化工产业源头扩展，在煤炭资源丰富的地区收购了大量煤矿，以促进产业链上下游的开发。

　　2009年，宜化集团通过打造设备、化工、化肥、原料贸易四大业务系统，共计完成销售收入30亿元，占全集团销售总收入近10%，预计2010年，贸易业将为宜化集团新增营业额100亿元，所占总营业额的比例将达到25%，2010年，宜化集团力争3—5年内建成我国化工行业注著名的化工机械和装备生产企业，产值突破50亿元。