服务:策划活动塑品牌店

　　如何塑造连锁品牌,孙向东有一套成熟的理论和操作流程。他说,在农村市场,真正决定农民购买产品的是靠网点推荐,所以首先要打造一个放心店、品牌店,把农民吸引过来,解决农民的信任消费问题。于是,千村植保连锁品牌从公益性的角度出发,在生产和生活两个方面为农民服务,使品牌在农民心中形成良好的忠诚度和美誉度。比如在生产方面,千村植保先后组织了“粮王全国公益大赛”、农技欢乐行、植保科技下乡宣传队等活动内容,以及统防统治等惠农举措；生活方面,千村植保与中国农行合作推出了“惠农卡”,举办农**动会、农村环保、春节送福行等公益活动。

　　所有的活动都由千村植保总部的智囊团策划,派专业人员入驻各地营运配送中心,指导并配合营运配送中心工作人员开展工作。为了打造高执行力团队,千村植保摸索出了一套培育人才的“三级培训体系”,针对营运中心总经理、连锁店长、基层工作人员开设每季度一次的千村总裁训练营、每月一次的千村店长训练营、每半月一次的基层工作会议。

　　目前,锦绣千村农资连锁(北京)有限公司为延伸产业链,在发展千村植保农资连锁的基础上,从单一农资销售向日用品销售转移,实现从单纯连锁店向规模化的农村超市转变,在全国建设锦绣千村农村超市。同时,采购农村生产的优质农产品,通过农超对接解决千村植保连锁店辖区农产品“卖难”的问题,在城市建立锦绣千村优质农产品超市(便利店)。

　　“这样可以打通上下游产业链,相关工作已相继进入实施阶段,而且已经初见成效。假以时日,千村植保服务的农民用户和加盟伙伴都能享受到产业链打通后所带来的实际效益。”孙向东说。

　　■专家点评:千村植保采用多种途径打造“千村植保”的连锁品牌是很有创意的,并初步取得了一定的成效,但是要解决一个如何“落地”的问题:2000多家连锁店,虽然挂了牌,但是没有产权关系,连锁体系的销售规模出不来,企业也没有持续的利润。如果要靠农副产品购销来解决盈利模式问题困难会更大。要解决一个可持续发展的问题,逐步控股县级中心店是一个办法。

安徽喜洋洋:“零距离”管理连锁店

　　“连锁是否可控与特许加盟、直营没有必然联系,关键是控制手段。而要在全国发展连锁经营,加盟、直营店一定是并存的。”4月26日,安徽华星化工股份有限公司总裁郭之兵表示,公司正在全方位探索可以真正跨区域、快速复制的农资连锁模式。

　　当前,喜洋洋农资连锁有限公司以建立特许加盟连锁店实行直营管理为核心战略,自2009年1月陆续进入河南、浙江、江西、湖北、广西等市场,已发展连锁店达2000多家,农药、肥料、种子销售规模近2.5亿元,计划在未来3-5年内在全国建立2-3万家连锁店,争取短时间内进入资本市场,成为国内农资连锁领域第一股。

模式:特许加盟与直营并存

　　安徽华星作为农药行业领军企业,2006年8月成立喜洋洋,旨在探索新的销售模式,建自己的网络渠道,以销售自己的产品为主。但由于对终端可控力差,基本上只是挂牌形式。从2008年开始,华星对模式进行变革,探索品牌运作、建可复制标准。2009年喜洋洋改制目的就是让喜洋洋真正成为农资公共销售平台。

　　据了解,喜洋洋连锁以控股或全资的形式,联合发展较好的经销商成立省级分公司、子公司,下设物流中心和配送中心店,基层连锁店以特许加盟与直营并存,同时探寻第三种合作方式,如租赁、参股。要求连锁店必须使用喜洋洋的整套方案,通过连锁店对直控管理体系的依赖,逐渐提高产品配送比率,最终达100%,以提升产品采购话语权。

服务:会员制领引促销变革

　　“做农资连锁,必须要有很强的服务,这也是各类连锁企业谈得最多的,实施起来并不容易。”郭之兵认为,农资服务成本很高。

　　据悉,目前喜洋洋在加盟连锁店实施会员制,农户在缴纳100元费用办了会员卡后可以领到价值100元的实物,而卡里还有100元,但不能一次消费,以后每次购买产品可抵扣；也可以充值后直接给予一定的折扣。

　　为了“零距离”管理连锁店,喜洋洋引进了先进的信息系统。包括集团管控ERP系统,实现连锁总部对省级分公司管理；连锁管理系统,实现连锁总部以及省级分公司对特许加盟连锁实时监管；以及移动商务平台和会员信息系统。终端经销商实现POS管理,会员价、非会员价、会员档案及消费记录,提成和进货情况在电脑上可以一览无余。

　　然而,由于服务成本昂贵,喜洋洋接下来将考虑如何与当地农业部门合作来提高服务水平。

　　■专家点评:喜洋洋以建立特许加盟连锁店的信息化管理为显著特点,尤其是当连锁店的数量达到一定规模后,没有信息化平台作支撑是无法管控的。但对特许加盟连锁店,在产权上必须绝对控股或全资,这是实行信息化管理的前提,不然的话,就会出现“体外循环”的问题,就是店里的购销活动不进入信息化系统,使之处于失控状态,毕竟信息化管理只是一个手段。